财务管控的四重境界

互联网时代的到来，深刻地改变着企业的生态，集团管理架构、管理模式、管理层级也都发生着深刻的变化，集团管控正在向移动化、扁平化和大数据化转变。

在电影《南征北战》中，国民党军队在与中共领导的解放军作战时连连败退，最后以大沙河为最后防线负隅顽抗。虽然最后被解放军全歼，但“我们已经退到大沙河了，不能再退了”的经典台词一直留在我的记忆中，并时不时的跳出来。

让我深思一个严肃的话题，集团管控的底线是什么？

中国的集团企业诞生的历史不过30年，管理理论、管理模式大都借鉴西方的管理经典。一时间财务管控型、战略管控型、运营管控型的集团管控模式成为集团管理的不二法典。

作为集团的财富守护神—财务部门该如何定位？如何发挥管理职能？如何为企业管控风险？什么是集团管理的底线？对此众说纷纭，各执一词。笔者在与上百家集团企业的CFO和老板们的调研与观念碰撞中，结合互联网时代对财务工作的深刻影响，归纳出集团财务管控的四重境界（见图1）。

集中核算管理是当前集团企业财务管理的主要形式。

集团财务集中管理系统的主要目标是为集团公司构建集中的会计核算平台、统一的集团会计核算制度和内部控制制度，通过合并会计报表和财务报告等财务信息，为股东、政府部门、债权人和其他利益相关者提供各种基础财务信息。有些集团企业还通过自动的业务财务交互接口实时对业务信息进行财务描述、生成财务信息，从而实现财务业务的一体化。

可以说，集中财务核算是集团管控的基础和起点，如果集团没有建立统一的会计核算体系，股东知情权就得不到保障，现代企业制度也得不到有效执行。

财务共享服务的出现使得会计核算工作中重复性较高的、具有批量特点的、有固定工作标准的业务流程被剥离出去，统一放到财务共享服务中心去完成，从而使现有的会计人员从基础核算工作中解脱出来。因此，财务共享服务会深刻改变传统的集团财务核算方式（见图2）。

随着集团集中会计核算的推行，作为集团赖以生存的资源—资金的管控进入财务部门的管理范畴，集团财务管控也进入了第二重境界。

集团资金集中管理的方法涵盖了结算中心、内部银行、企业司库、财务公司等方式，通过资金的集中管理，对降低资金风险、提升资金使用效率、增加集团资金效益起到重要作用。

进入21世纪，金融风险不断出现，对集团资金管理的要求也上升为司库管理，即在资金集中管理的基础上，更强调资金的流动性管理和企业负债合理性的控制，从而把资金安全与企业战略和各项经营管理工作紧密联系起来。

表现为：通过资金收支的科学预测提高资金流量的准确性，通过外汇风险防范和境内外资金池实现人民币跨境流动，通过银行电子回单管理实现企业收付款业务的自动化处理，通过建立资金管理模型，对资金风险进行事前预警、对资金的头寸、资金结构、资金流量进行分析评价等。集团财务部门根据掌握的各种资金信息作出投资融资的决策建议。与此同时，充分利用资金的时间差进行无风险理财也是司库管理的重要内容（见图3）。

随着集团管理的不断深化和企业经营环境的恶化，效率比规模重要、现金比利润重要、信息比集权重要的新管理理念深刻影响着集团管理者。

基于会计核算获取的财务信息已经无法满足集团对下属单位的绩效考评需要，无法从财务指标追溯到业务源头。因此，集团财务管控增加管理会计的职能已经成为未来集团财务管控的趋势。

集团公司目前采用的管理会计工具包括全面预算管理、责任会计、战略成本管理、投资决策、平衡积分卡、绩效考核、风险管理、项目管理等。这些工具的应用必将促使集团财务管控向业务领域延伸（见图4）。

集团企业的发展，离不开资本市场，企业在走向资本市场的同时需要强身健体、固本清源：

1. 大资产经营管理，集团公司的资产不仅仅表现为财务报表上的数字，报表之外的无形资产也应纳入财务总监的视野，如商誉、品牌、专有技术、营销渠道、管理团队，如何把这些无形资产量化，并记录、经营好，很考验财务总监的智商；

2. 股权管理，股权管理不仅仅是对长期投资数字的关注，而是要深入了解洞察被投资企业的经营及其价值；

3. 资产的剥离和有效利用；

4. 企业并购与重组。

由于历史原因，我国集团企业财务部门很少涉足资本运营领域，企业募集的巨量资金在没有财务部门管控的情况下被投资管理部门给花出去了，其结果可想而知。所以，集团财务管控，任重而道远（见图5）。

本文作者系金蝶集团首席财务专家  翁晓文

来源：《新理财》公司理财杂志第301期