当您看到这个题目，也许会感到惊讶，为什么要“打造高绩效财务部门”？其实这并不奇怪。由于人们的思维定势，一听到财务部门，就自然联想到“穿着长衫，带着眼镜，夹着算盘”的“账房先生”。随着现代金融市场和企业制度的发展，如今的财务部门早已不再是“账房先生”了。财务部门已经介入企业高层管理，成为企业未来的“建筑师”和价值创造者。我们有理由认为，企业财务部门的绩效在相当大程度上影响着企业整体绩效。
导言：企业的竞争优势源于财务部门的竞争优势
获取核心竞争力是21世纪企业取得成功的基本条件之一。面对日益激烈的市场竞争，企业为了求得生存与发展，必须构建自己的核心能力，获取竞争优势。企业核心竞争力的表现形式多种多样，这些不同形式的核心能力存在于人、组织、环境、资产或设备等不同的载体之中。为了使企业具有长久的竞争优势，必须不断地保护和发展自己的核心竞争力，包括对现有竞争力的关注和对新的核心竞争力的培育。其中，财务管理能力是极其重要的。加强财务管理能力，以独到的方式进行财务管理不仅是行之有效的，而且越来越成为企业创立竞争优势的主导力量。
相关研究显示，全球五大经济强国的企业每年在其财务管理上的花费超过2000亿美元。但是，如此高额的花费并不能使所有企业避免财务上的问题。解决问题的关键并不在于财务管理上资金投入的多少，而在于企业是否能发展自身核心竞争力，并以此保持高绩效。而企业整体的高绩效，很大程度上依赖于财务部门的高绩效，财务部门的高绩效则来源于出色的财务管理能力。
在商业领域，高绩效意味着竞争优势。因此，有必要尽可能弄清楚产生竞争优势的最重要因素，然后进一步努力去实现这些因素。树立财务部门的“国际视野、战略思维和市场意识”是企业可持续发展的内在要求。财务部门必须建立起面向市场竞争的技能和态度，结合企业财务观念的转变，实现管理职能的再造。这种职能再造的核心是价值观和企业文化的彻底更新，其集中表现就是由过去单纯追求财务价值，变成崇尚并实践平衡人的价值和核心能力。竞争压力造就了世界顶尖的大企业，为了在竞争中获胜，他们的财务部门也必须是世界顶尖的。
企业可以在诸如财务形象、资金筹措能力、资金结构合理性、会计系统有效性、成本费用控制效率等各个方面提升企业财务部门的实力。这主要表现为五种核心财务能力：营造以价值为中心的财务文化、化战略为行动、有效的财务运作、理财能力、风险管理能力。高绩效企业获得成功离不开财务部门建立自己的竞争优势，因此，这五种财务能力对于帮助企业财务部门应对日益激烈的商业挑战至关重要。尽管企业的财务部门可以通过提升上述五种核心财务能力来提高自身的竞争能力，但是这并不意味着必须在每个方面都获得高绩效。无论企业选择以哪一种财务能力作为自己的竞争优势，都应该注重以下方面：
1.将财务资源集中于核心业务。核心竞争力，从根本上说，就是企业独特的知识和技能的集合。它对企业的作用在于用动态地整合资源的优势，提供与企业环境变化相适应的能力。企业的竞争优势分为三个层次：中心是核心能力、中层是核心产品、外层是最终产品或服务，因此，可以把企业竞争力看作是三种层次竞争优势的总和。竞争优势是企业核心竞争力的前提，是企业在特定业务经营过程中能够提供超过竞争对手的价值的能力。核心竞争力理论扩展了财务部门的管理范围，企业超额利润来源于其核心能力和核心资源，而与企业所在行业的竞争结构并不具有紧密相关性。财务部门不应该将资源投入那些与其核心优势缺乏较强战略关联的领域。只有将企业的资金集中于企业的竞争优势领域，才能引导企业获取或保持持久的财务优势。
2．持续创造价值是竞争优势的关键。核心竞争力要求财务部门以持续创造价值为己任，持续创造价值是企业生存与发展的前提。随着人类社会进入新经济时代，企业财务部门必须重视各方利益。核心竞争力理论提倡的“持续价值创造”，是一种长期利益与短期利益兼顾的战略性理财目标。为顾客创造价值就是要更快地为其提供有更多、更好的产品或服务。这需要通过核心竞争力的培育来形成与别的企业不同的持续价值创造系统。财务部门可以通过SWOT分析寻找机遇和识破威胁。要知道发现机遇和新的增长点、发现新的利润库的超前眼光远比具体生产组织重要得多。培养财务部门竞争优势的关键就是要求企业树立战略意识，有效地设计企业价值流。为了寻求增值的业务领域，财务部门要从企业核心能力与战略价值流的观念出发进行具体分析。通过对产品利润率及其销售收入增长比例的趋势分析，判断企业目前的业务(产品或产品组合)对企业可持续发展的重要程度及获利前景，结合营销部门的产品线进行分析，帮助企业确定企业业务的转移方向；同时，通过企业各职能部门成本与收入的配比，寻找供应、生产、营销和研发等效益较低的职能部门，并对其展开深入的成本结构分析，从而确定竞争性的财务发展战略。
3.确立财务部门的竞争战略。企业实践表明，适时地制定和实施基于企业、竞争对手的生产经营战略，是企业在竞争中立于不败之地的基本条件，而企业生产经营竞争战略的实施需要财务资源的支持。为确保支持竞争战略的财务资源，企业必须在筹资、投资和利润战略中树立竞争意识。财务部门需要权衡企业长短期价值创造，并以可持续价值创造为核心，安排财务资源，保证企业整体战略的实施，以实现长期的可持续发展目标。
4.确立新的绩效评价思维。企业的经营绩效是企业在一定时期内利用其有限资源从事经营活动所取得的成果，因此，财务指标是评价企业经营绩效的主要指标。然而，仅以财务指标来评价企业的经营绩效是不全面的，难以体现企业核心竞争力发展的需要。一般而言，作为核心竞争力的评价指标在评价核心竞争力时应至少满足三个方面的要求：(1)是否差异化优势的有效来源，是否使企业具有独特的竞争性质而难以为竞争对手模仿。(2)是否存在顾客感知的价值，核心竞争力应能使顾客感受到产品或服务的有形与无形价值。(3)是否表现为一种不断扩展的价值能力，即有助于实现范围经济。企业必须将这种扩展的核心能力体现出来。
有鉴于此，企业财务部门必须树立“国际视野、战略思维和市场意识”观念，并转变其角色。显示了财务部门的角色变化。财务部门的前景在于以更低的成本持续创造更高的价值。
系统集成价值
财务部门角色的转变，一方面适应了环境的变化，另一方面对财务人员的专业素质也提出了更高的要求。置身于现代金融市场和企业制度环境的财务人员如何踏上通往“精通”财务技能之路，打造高绩效财务部门？这是一个不容忽视的问题。
通往“精通”财务技能之路也是最终通往高绩效企业之路。高绩效的企业通过提升五种核心财务能力来打造自己高绩效的财务部门。上述五种核心财务能力对于财务部门应对当今的挑战至关重要。基于上述五种核心财务能力，高绩效的财务部门有两个明显的特征：企业将财务部门作为亲密的战略合作伙伴和效率引擎。相关研究显示，有38%的高绩效企业将财务部门视为亲密的战略合作伙伴，也就是说，他们把财务部门作为企业各个部门运作的连接纽带。有32%的高绩效企业把财务部门作为效率引擎，以便在整个企业内部引入规范性的成本控制。这一切，都有利于企业根据外部竞争环境的变化转变自身职能。
营造以价值为中心的财务文化
企业存在的目的就是通过为顾客提供产品或服务而持续创造价值。谁能创造更大的价值，谁就能获得更丰厚的财务回报，并获得市场领先的地位。许多优秀的财务部门都成为其企业竞争优势的源泉，财务部门在确保企业不断致力于持续价值创造方面责任最为重大。
财务部门应当营造出一种基于价值本质和创造过程的共享理念的财务文化氛围。明确地以持续创造价值作为企业的文化，能够指导经理人形成有效的观念。这种观念可以驱动人们的行动。许多人对持续创造价值缺乏足够的认识，没有形成持续创造价值的财务文化氛围。人们倾向于将持续价值创造与股价或每股收益联系起来，而没有真正理解和体会创造价值与“持续创造价值”之间的区别。企业的目标应该是“持续创造价值”，也就是说，企业在决策时应考虑长远利益，而不是短期利润的多少或一时股价的高低。
企业所从事的哪些活动与持续创造价值相关呢？任何产品或服务都涉及一系列活动，这一系列活动有些在创造价值、有的却在毁灭价值。重要的是财务部门应该理解在价值创造过程中每一项活动的作用，不但要考虑其短期性，而且更要考虑其长期性。不要以为一个企业整体上在创造价值就等于其一切活动都在创造价值。以价值为基础的管理给人们提供了一个透明的平台，通过该平台人们可以评估企业的业务组合。财务部门在树立持续创造价值的文化氛围时，要回答三个问题：（1）哪些关键价值驱动要素可以控制？（2）这些价值驱动要素如何影响价值衡量标准？（3）管理这些要素时能引进哪些创新？当然，财务部门要回答上述三个问题并非易事。因为人们常常过多地注重期望得到的结果，而不去深究价值驱动要素。这样，最终还是没有机会获得期望得到的结果。
那么，何谓价值（Value）和价值创造（ValueCreation）呢？这恐怕得从企业经营活动说起。现代企业经营活动包括生产经营和资金经营。相应地，现代企业的成本包括生产经营成本与资金经营成本。企业生产经营成本发生于生产经营过程，包括生产成本和期间费用。它主要与生产要素市场相联系。企业资金经营成本发生于资金经营过程，包括债务资金成本和权益资金成本。它主要与资金市场相联系。生产要素市场与资金市场共同影响企业成本。
众所周知，成本是一种补偿价值。通俗地说，利润就是补偿成本之后的剩余价值。因此在许多人眼里，利润意味着赚钱。这当然绝对是真理。问题的关键在于代表赚钱的利润是怎么算出来的？这可是一个大学问！其实，现在人们所说的利润就是财务会计观念的利润，它是财务会计规则的产物。企业的资金来源包括债务资金和权益资金。但是，现行财务会计对债务资金成本与权益资金成本区别对待，前者尽管可能资金化处理但最终都作为费用处理，后者却作为股利支付或利润分配处理（这意味着先有利润，再分配，至于是否分配那又是后话）。由此导致企业可以通过调整资金结构人为地“创造”利润。如果我们进一步从成本补偿原理的角度分析，财务会计观念的利润只是补偿了企业生产经营的成本，并没有完全补偿资金经营的成本。这样，即便企业账面上出现巨额利润，也有可能“亏本”经营。企业非但没有创造价值，相反，还可能毁灭价值。
如此一来，如何借助“慧眼”，揭开企业利润的“面纱”，从而透视企业是否赚钱或创造价值呢？也许，经济附加值（EconomicValueAdded，EVA）观念就是这样“一双慧眼”。尽管经济附加值观念目前很时髦，但是，学过管理会计的人都知道经济附加值观念并不是什么“创新”，它不过是管理会计上的“剩余收益”（ResidualIncome）的另一个名称而已。就基本内涵和思路而言，经济附加值观念与剩余收益没有什么差别。尽管经济附加值观念绝非“创新”，我们还是不能否认思腾思特公司（SternSteward）的贡献。思腾思特公司使经济附加值观念从理论走向实践，并成为“当今最热门的财务观念”。
经济附加值在数量上就是企业经营所得收益扣除全部要素成本之后的剩余价值。因此，经济附加值观念是一种“全要素补偿”观念。如果用公式表示就是“EVA＝EBIT（息税前利润）－At（占用资产平均数）×Kw（综合资金成本率）”。按照这个计算公式，我们就可以解释“为什么投资者要把钱投入其他企业，而不是自己营运”的原因。道理很简单，投资者把钱投入其他企业就是期望该企业能够做自己所不能做的事情，获得自己所不能获得的报酬率。如果经济附加值大于零，说明企业获得了超过投资者期望的投资报酬率（企业不仅做了投资者自己无法做的事情，而且还创造了价值）；如果经济附加值小于零，说明企业连金融市场一般预期收益率（机会成本）都无法获得（企业没有做投资者自己无法做的事情，更别说创造价值了）；如果经济附加值等于零，说明企业只获得了金融市场一般预期收益率（企业只是做了投资者自己可以做的事情，还谈不上创造价值）。如果我们换一个角度计算经济附加值即“EVA=资金效率×投入资金=（企业资金报酬率－综合资金成本率）×投入资金”，那么，经济附加值观念这双“慧眼”的功能更为明显。企业资金报酬率就是企业能够做的事情，而综合资金成本率就是投资者自己能够做的事情，资金效率便是考察企业是否做了投资者自己所不能做的事情，获得投资者所不能获得的报酬率的“试金石”。透过经济附加值，人们就可以判断企业究竟是在创造价值还是在毁灭价值，经理人是价值的创造者还是价值的毁灭者？
其实，从更深层次看，经济附加值的流行标志着对企业的绩效评价已经逐步从利润观念转向价值观念，由此可能促使企业经营模式逐步从以利润为主导的财务模式转向以价值增值为主导的价值模式。作为一种观念，经济附加值引入企业并不是为了精确地计量经济附加值这个指标，而是通过对该指标的动态观察，评价企业经营绩效即企业价值创造的贡献程度。因此，应该从管理视角而非会计视角认识经济附加值观念，以避免其运用的误区。人们常说“评价什么，就得到什么”。经济附加值观念的管理哲学就在于引导企业创造价值以及衡量企业是否创造价值，而不在于企业创造了多少价值。这就是经济附加值观念的真谛！
如果企业的财务部门能够倡导、认同并践行经济附加值观念，在企业营造以经济附加值为核心的财务文化，那么，企业也就营造了以价值为中心的财务文化，企业就有可能从此走上持续创造价值的道路。也许，这就是文化的魅力之所在！
化战略为行动
面对21世纪企业经营环境的变化，在企业的发展过程中，人们已经充分意识到，比利润或价值更重要的是市场份额，比市场份额更具有根本意义的是竞争优势，比竞争优势更具有深远影响的是企业发展的核心能力。在这样的经营环境下，企业应该争取“唯一”而不是“第一”。缺乏“唯一”性的“第一”难以持久！企业只有具备核心能力，才能在激烈的市场竞争中保持“唯一”。只有这样，企业才能可持续发展。所有这一切都仰仗于企业战略定位，因此，许多企业组织都在寻找制胜的战略良方。
每个企业也许都制定了宏伟战略，然而，设计精巧、构思美妙的宏伟战略，不会自然而然实现。没有实施的战略只能是一种“美丽的幻想”，对企业不会产生任何效益。1999年6月《财富》（Fortune）杂志的一篇题为《首席执行官们为何失败》（WhyCEOsFail）的文章认为，70%的首席执行官不是因为糟糕的战略而是因为糟糕的战略实施而失败。由此，战略的有效实施更为重要。这样，如何使战略得到有效实施就是企业发展过程中面临的关键问题，也是企业财务部门可以“大有作为”的事情。
那么，如何化战略为行动呢？平衡计分卡提供了这样一个有效工具。平衡计分卡的基本架构包括财务维度、顾客维度、内部业务流程维度和学习与成长维度四个体现“战略——过程——行为——结果”一体化、财务指标与非财务指标相融合、具有“因果关系”的维度。平衡计分卡既不是上述四个维度的简单组合，也不是一些财务指标与非财务指标的简单拼凑，它体现了企业的战略导向。
平衡计分卡不是以对企业长期决策没有多少指导意义的各种财务控制手段为核心，而是将绩效评价指标作为一种全新的“语言”来描述实施战略的各项要素。这就要求企业在实施平衡计分卡时，必须根据战略制定目标，从而使战略具体化，将目标转换成关键成功因素和关键绩效指标，用关键成功因素和关键绩效指标引导战略的有效实施，并对战略实施效果进行评价。
以财务维度为例，根据企业的发展战略，确定企业财务维度的目标（也就是将战略具体化为目标）。企业的财务维度目标可以是利润最大化、现金流量最大化或价值最大化。如果企业确定财务维度目标是价值最大化，那么，接下来的问题就是确定采用什么绩效评价指标来评价了（也就是将具体目标转换成关键成功因素和关键绩效指标）。也许经济附加值是最合适的绩效评价指标。如果企业采用经济附加值作为财务维度的绩效评价指标，那么就应该通过经济附加值指标评价企业是否实现了财务维度的价值最大化目标。同时，观察由此而引起的企业管理行为以及这种管理行为是否有利或偏离企业的发展战略（例如，采用经济附加值指标作为实现财务维度目标的评价指标，可能导致企业的经营模式从以利润为主导的财务模式，转向以价值增值为主导的价值模式。这种转换显然是绩效评价指标的导向功能在起作用。然而，我们必须深入思考这种经营模式的转换是否与企业发展战略相匹配。否则，绩效评价指标的导向功能可能与企业发展战略“背道而驰”，甚至“南辕北辙”！），并对战略实施进行绩效评价，通过绩效评价将企业的管理行为引导到实现企业发展战略的轨道上来，反馈于战略的制定或修正（也就是用关键绩效指标引导战略的有效实施并对战略实施效果进行评价）。其他维度的道理也不外如此。
由此可见，战略是平衡计分卡的逻辑起点和核心。在实施平衡计分卡时，企业首先必须解决两个重要问题：第一，企业高层管理人员是否已经详细地描绘出企业的战略；第二，企业高层管理人员是否已经识别出可以评价战略成功与否的关键绩效评价指标。也就是说，在所设计或选择的绩效评价指标与企业战略之间必须存在一个明确的因果关系。实施平衡计分卡的整个过程的逻辑起点是先描绘出企业战略。如果企业高层管理人员没有清晰地制定并描述企业战略，那么，确定关键绩效评价指标的行为在相当大程度上也就失去了意义。“评价什么，就得到什么”（当然，研究如何避免“评价什么，就失去什么或得不到什么”，也是财务部门的重要职责）。企业想得到什么（战略之要旨），就应该评价什么。绩效评价指标应该围绕企业战略而设计，成为传达并具体化企业战略，引导战略实施，从而化战略为行动，并与企业的中层管理人员和员工沟通的工具。当然，企业所设计或选择的绩效评价指标还应该是评价企业战略是否得以成功实施的工具。其实，过去许多企业已经采用了财务指标与非财务指标相结合的方法评价企业的绩效，平衡计分卡与它们的区别在于注重因果关系的观念。一个设计精良的平衡计分卡可以通过四个维度及一系列相互联系的绩效评价指标体现企业的战略。这种体现企业战略的假说基于财务指标与非财务指标的相互影响、相互联系。
企业有了明确的战略，才能使所有的行动与战略这个核心协调一致，最终获得持续的、突破性的经营绩效。平衡计分卡应当成为企业战略执行过程中时刻提醒企业不要偏离既定方向和速度的“仪表盘”，而不是企业的最终目的。企业绩效评价系统及其指标的设计本身就代表着企业战略与激励方向。从企业层面看，平衡计分卡化战略为行动的基本逻辑是企业面临的经营环境制约着企业的发展战略，企业发展战略就是企业的激励方向，企业激励方向具体化为企业的绩效评价指标，通过企业的绩效评价指标引导企业管理行为，反馈于企业发展战略的制定及其实现。化战略为行动，使企业的宏伟战略得以有效实施才是平衡计分卡的真正魅力之所在！可以说，没有战略就没有真正的平衡计分卡，而没有平衡计分卡就不可能有效地实施战略。难怪卡普兰教授在中国演讲时强调“别忙着计分，先描绘战略。”
行文至此，有些企业担心实施平衡计分卡会使企业“战略外露”。对此，成功实施平衡计分卡的美孚公司的布瑞恩?贝克（BrianBaker）认为“除非他们能够实施我们的战略，否则，他们知道我们的战略也没有什么用。然而，除非我们的员工理解我们的战略，否则，我们没有机会实施我们的战略。这是我们必须抓住的一个机会。”这一说法相当精彩！其实，战略导源于企业的使命、根植于企业的价值观。企业自己制定的战略，自己都未必能够有效实施，更不用说去实施其他企业制定的战略了。实际上，这涉及到企业是否具备核心能力，企业的战略必须围绕其核心能力的培植而制定。如此，战略就不是那么容易模仿了。如果战略能够轻易模仿，那就不是战略，充其量是“雕虫小技”。没有企业不知道戴尔公司直销战略，可有哪家企业能够复制其战略呢？
值得指出的是，平衡计分卡的“精髓”就在于其“平衡”观念。这种“平衡”体现了“和谐”。“和谐”即是“美”。也许，这就是平衡计分卡的“平衡之美”。平衡计分卡的美妙之处还在于通过财务指标与非财务指标的“平衡”，揭示企业持续创造价值的驱动因素。
总之，我们不能把平衡计分卡看成单纯的绩效评价系统，而应该将其视为打造高绩效财务部门的基石。企业财务部门借助于平衡计分卡将企业的战略转化为各个维度的目标，再将各个维度的目标转化为指标，通过对指标的评价，从而“化战略为行动”。当然话又说回来，单靠财务部门难以全面实施平衡计分卡，但是，高绩效的财务部门确实是实施平衡计分卡的核心部门。毕竟“任何战略的实施都离不开财务资源的支持，同时，任何战略的实施都必须创造财务资源”。
有效的财务运作
企业要在竞争中生存下来，必须以更低的价格提供更好的产品或服务。企业如此，财务部门也不例外。
人们一般将财务部门视为其最重要的信息来源。财务部门为企业管理带来的收益包括为财务与税收提供信息，为企业的控制管理以及为决策制定提供帮助。但这并不意味着只有当企业发生巨大变化时，才需要对其财务部门进行变更。我们可以从很多不同的迹象看出财务部门是否运作良好。例如，如果选择了不恰当的绩效评价指标，就可能出现经理人的功能性障碍行为。如果绩效评价指标没有与企业的目标相联系，经理人就会做出与企业目标不相协调的决策。
在当今环境中，生产技术的高速发展和愈演愈烈的国际竞争使得许多经理人认为现存的财务部门存在许多缺陷，有的甚至完全失效，需要进行彻底的变革。财务部门的改革与更新被提上日程，出现了许多新的理念，如作业成本系统、生产管理财务系统、全面质量管理财务系统等。这些新兴的财务系统都能够在某种程度上为经理人的经营决策、管理控制以及企业经营绩效考评提供更多的信息，同时也有助于企业所有者与经理人的利益协调。
任何组织或者部门的运作都必须注重效率，财务部门也不例外。财务部门应当在降低财务成本的同时，尽可能保持甚至提高质量。要降低成本，就难以保证质量，这是很多人持有的观点。正如一道菜肴，要节省配料就难以保持原汁原味。但事实并非如此，有时候换用低成本的配料，甚至减少一些配料，菜肴可能会更加可口。正如近年来越来越多的企业发现，降低成本的同时可以保持甚至提高质量。强生公司就是这样一个例子。强生公司于1990至1994年间节省了8400万美元的财务费用，并在5年内在全球范围裁减了19.5％的财务人员，而财务部门的绩效却提高了。如今财务部门的员工7天内就可完成年终报表，以往却要用26天。在精简公司财务部门之前，强生公司的经理人要等近两个月的时间才能收到新一个财政年度的财务报告。在财务方面，企业也可以通过附加价值来提高质量，即降低交易成本、加快处理、寻求获得更好信息的捷径等。附加价值又会提高现金流量，带来更好的决策及其他好处。当企业意识到财务部门工作的速度、所带来的成本和成效会影响到企业每个环节的时候，就会推动财务部门的变革步伐。企业可以双管齐下采用两种延伸战略，即尽量降低成本和尽力优化合作，来提高质量。
大多数企业早已在努力控制财务成本，特别是交易处理成本，其中包括应收款、应付款、工资和差旅费用等。企业可以通过以下几个途经降低财务成本：（1）抓住业务需要。许多财务部门提供某些报表是习惯所致。随着时间的流转，企业业务在不断成长、发展，信息需求不断变化。通过抓住确实必要的业务流程和财务报表，就能去繁就简。（2）投资更好的技术。一流的技术能帮助财务部门飞速提高生产率，但要注意避免使用过于超前的技术。与其使用“最新的”技术，不如用“最合适的”技术。找不太贵的系统，例如找兼容的产品而不要高价位的名牌。同时，还要寻找资金回收期短、能不断投资的技术。（3）培养高度敬业的精神。要让财务部门的员工热爱自己的工作，用技术省却他们的苦差使。造就一个自我管理的团队，使员工各尽其职，根据绩效进行奖励。（4）提高业务流程的效率。为了降低成本，可以采取业务流程重组、持续改善、共享服务和业务外包等方式。
高绩效的财务部门正在建造一种新型关系，这种关系建立在向企业其他部门提供信息价值的基础上。这些财务部门明白他们的职责就是帮助企业实现目标。他们测评整个企业的绩效，提供用以经营决策的信息，从而为实现企业的目标做出贡献。这最终将成为任何一个财务部门创造价值、成为高效组织的方式。
经济环境的变化、市场竞争的加剧，使得企业必然运用层出不穷的先进管理思想加强企业的科学管理。在市场经济条件下，信息是市场经济活动的重要媒介，特别是快、准、全的信息。而随着知识经济的到来，以数字化技术为先导，以信息高速公路为主要内容的新信息技术革命，使信息传播、反应速度大大加快，交易会在网上瞬间完成。这就决定了在知识经济时代里，企业必须加强财务部门的信息化建设，以适应知识经济发展的要求。
信息技术在企业的扩散会导致企业技术进步和生产效率的提高，会导致财务制度和组织结构的改造。这样一来获得投资于信息化和组织改造所带来的收益将不是仅仅局限于财务部门，整个企业都将受益。财务运作信息化所形成的竞争力的基础在于，一方面，技术在财务部门的扩散和渗透；另一方面，财务部门为适应信息技术变革而调整组织结构形成财务运作信息化外部性效应。通过这两个方面的改进，企业市场竞争要素得到了强化，从而形成财务运作信息化的竞争优势。
然而，传统的财务流程其核心思想是分类系统，所提供的数据也是分类汇总数据，它从业务流程中采集数据，其数据的主要载体是原始凭证，会计核算严格按照“填制凭证——登记账簿——编制报表”的顺序，经过对原始凭证进行数据加工生成各类账簿，最后以账簿、记账凭证为依据，分别编制对内对外报表提交给投资人、债权人、政府部门和经理人等。
面对信息技术和业务流程重建的挑战，基于帕乔利的会计理论发展起来的财务部门的工作流程已不再适应网络时代财务运作信息化的实际情况。美国注册会计师协会（AICPA）主席罗伯特?梅得理克(RobertMednick)曾指出：“如果会计行业不按照IT技术重新塑造自己的话，它将有可能被推到一边，甚至被另一个行业——对提供信息、分析、签证、服务有着更加创新视角的行业所代替”。因此，深入分析传统财务业务流程的缺陷，对于改革财务流程、财务管理流程，用流程再造的思想指导财会人员重塑并控制流程具有重要的意义。
为顺利实施网络财务，实现财务的信息化管理，必须对传统财务流程进行重建。我们应该根据业务流程再造的理论，仔细研究财务流程的具体内容和各个环节，从传统财务流程的缺陷出发，重新构建财务流程，实现财务的集中管理，达到财务与业务一体化，预算的全面管理和资金的动态控制。
要重建财务部门的工作流程，就必须将原有的流程转化为以业务事件为驱动的财务流程。传统财务流程是功能驱动的，即对各种功能规定了数据的处理和输出方法，它是一个顺序化的信息处理过程。在业务处理中，通常将会计系统分解为原材料核算、工作核算、固定资产核算、成本核算、报表编制等若干子系统，每个系统有自己专门的职责。这种方式存在一个很大的缺陷：只对经济活动的结果进行反映，从中看不到每项经济活动发生、执行与完成的全过程，使管理者“知其然而不知其所以然”。而且，传统流程采用单一化的信息披露模式，提供的只能是以原始成本为基础的价值方面的信息，而且只能满足使用者共同需要的信息，无法做到“有的放矢”地提供信息。然而随着经济环境的变化，在决策时专用信息比通用信息更为重要。
事件驱动本是一种计算机术语，意指当某一特定事件的要求代码进入工作时，程序指令开始执行。事件包括五个基本特征：（1）发生了什么业务，涉及哪些资源？（2）什么时候发生？（3）涉及什么人？（4）事件发生的地点？（5）有什么风险？事件驱动会计信息系统实施的关键是对事件如何描述。无论从技术还是成本角度考虑，要想穷举业务事件的特征是不可能的，所以只能针对关键特征描述。这里的关键特征是指那些如果在描述事件特征时被漏掉则对事件的描述就不精准或不完全的特征。通过对事件五个基本特征的描述，基本能较准确、完整地反映业务事件特征。
事件驱动会计信息系统的核心就是将事件作为会计分类的最小单元，在日常工作中，把信息使用者所需要的信息按照使用动机不同划分为若干种事件。例如：利用事件驱动表而不是账户来记录一项销售业务，要将销售数据记录在销售事件数据和销售—存货事件表，当发生销售时，将销售收入记入销售表，将销售成本记入销售—存货表。初始设计时，同时为该事件设计相应的“事件驱动程序”模型，当需要某类信息时，根据不同的事件驱动相应的处理程序，从而提供相应的信息。
根据财务与业务一体化原理，当业务事件发生时，业务事件处理器按业务和信息处理规则，将企业所有与业务相关的数据集中存放在一个逻辑数据仓库中，数据仓库最大程度地存储了财务系统和非财务系统的数据，该数据库中的数据为只经过初步加工的源数据。当信息使用者想从系统中获取信息时，由信息使用者输入信息处理代码，系统启动相应的信息处理程序，对业务数据库中的信息进行加工处理，并将处理结果实时反馈给信息使用者。由于数据仓库的引入，数据同出一源，信息集中，避免了数据的不完整和重复情况的发生，最大限度地实现企业范围的数据共享，简化了流程，实现了实时获取信息、实时处理信息、实时报告信息，各级管理者可以实时、动态地获取信息，支持决策。
财务部门借助于信息技术，通过流程的再造，使企业战略与企业财务、企业业务与企业财务相融合，为企业提供更为相关的信息，从而为企业持续创造价值创造条件。
转载自财务经理人论坛
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