做项目，大家听得最多的是项目延期，计划不如变化快；范围蔓延，客户想法三天一变；上线恐慌，迟迟不敢上线，迟迟不给签确认单；...... 你可能很少听到一个复杂大项目也能一天不差的蓝图确认，一天不差的上线与上线确认。华为海洋金蝶云国产替代项目做到了，其中一个成功的关键因素是敏捷高效的交付方法，有如下五方面的敏捷高效措施值得复杂项目交付借鉴。
一、双方项目团队的高效。
首先是甲方的高效，项目招标之前，甲方已搭建好了项目团队，关键用户是从各业务部门抽调那些愿意付出、愿意进步、敢担当、好学习的员工； 项目总监、项目经理、项目助理经验丰富、各司其职。而一个失败的项目，甲方团队千奇百怪，各怀鬼胎。
其次，该项目金蝶方的项目团队，得益于领导重视，周六接到中标通知，周日就同各干系方负责人敲定关键顾问资源，周一就全部奔赴现场。交付过程及时识别组织能力缺失，迅速从全国借用相关机构顾问、伙伴顾问，这些顾问能够到该项目中来，其背后的驱动因素是我们将来做其它超大型项目所要的基因。
最后，是双方项目组的快速磨合，按业务领域区分子项目组，顾问与关键用户一对一的对接。另外随着项目进展，搭建开发组、数据迁移组、虚拟测试组、虚拟协调领导组等。
二、项目沟通的高效。
华海项目在沟通上面临三大困境：同一个项目三个地域，同时开展，这涉及到跨地域沟通；项目工期紧，仅仅9周（含春节）要上线，这涉及到高频沟通；项目期间碰到新冠疫情：在老家出不来、来了要隔离、办公室控制人数，不能面对面的沟通。我们通过以下方式克服从而达到高效：
首先，有一个好的沟通计划，每天早上9:00-9:30晨会，每周五10：00-11：30全员例会，根据主项目里程碑安排里程碑会议，这是项目管理的会议；另外，业务专题会议，必须提前一天以上提出，安排。
其次，是开会的效率，没有迟到也没有拖堂。 晨会只说需要别人（对方）协调、安排的事，马上指定责任人。会上不讨论来龙去脉、前因后果等。为了和甲方开晨会，我们乙方内部，头一天晚上进行穿透各子项目组，了解各组的进展、遇到的困难，项目经理需要为其提供解决方案或资源，各子项目经理把今天的进展、明天的计划、需要甲方的求助写入日报中，在甲乙方的晨会之前发到给甲方项目管理组。
再次，是开会的工具，只要有远程人员，就用电话会议，只要有屏幕共享，就用welink等视频会议工具，每人都安装好这些工具。会议都是预约的，所以很少有人临时不参加会议。
做过大项目的项目经理，才能真正理解为啥项目经理花在沟通上的时间多达75-90%，有效的沟通可以极大的降低项目组的等待、浪费。为此，甲方的项目经理、项目总监可以做到每日晨会、每周例会、里程碑会议一个不落的参加，其它项目能够做到么？
最后，问题冒泡机制，反馈的问题及时响应，若24小时内解决不了，就上升到项目管理组....这些机制在大多项目上都有，但需要真正的执行，特别是甲方的业务部门主管及时响应尤为重要。
三、开发的协同敏捷。
之所以说复杂，是因为涉及星空、苍穹、云之家、HR四大产品线，必须集成，贯通主数据和业务流程；就星空的开发，有纳入标准产品的开发，有伙伴的产品，有项目级的开发，有远程开发有本地开发，这些开发成果如何同步，如何保证集成不冲突，版本可控，发布的补丁可用。
这需要得益于云开发平台，在项目一开始就提出这个基本的要求，不再是本地开发的常规模式；
其次是谁来保障这种八国联军组成的开发队伍写出的代码质量，谁来规范代码、规范开发文档....
盯着各开发小组的进度，盯着大家提交代码的质量，协调/解决开发中的重大疑难问题.....
这当然需要一位懂开发管理的技术大咖全权负责。
四、测试协同的高效。
测试需要考虑有那些测试环境，需要那些测试类别，需要那些人员参与测试，测试的bug如何确认、转交处理、验证。未上线前的测试模式，一期上线后的测试模式，二期已开始的测试模式各不相同。
为此我们在测试协同方面做了如下举措：
首先，搭建了测试管理系统bug.kingdee.com , 所有子项目组、所有人员包括客户均使用该系统来提交测试过程中发现的产品缺陷、改进建议等。 不再是用excel在各种群里面流转，而是bug系统中的一个bug完全可以把缺陷发现者、顾问、开发等在一个平台上高效协同。所以当前需要一个SAAS化的bug系统为每个项目免费使用。
其次，搭建多套独立的测试环境，每个产品线均需要搭建开发环境、单元测试环境、集成测试环境、UAT环境，这些环境完全独立，相互隔离，面对不同用户，负责不同质量程度的测试。经过这些环境打出的补丁包，整个项目过程极少出现导致生产环境发生质量事故的案例。
最后，测试规范的建立与宣导，测试过程方法的传递，开发，顾问，关键用户各司其职。这当然需要一位懂测试管理的顾问全权负责。
五、阶段确认的高效。
懂项目管理，尊重金蝶交付方法论，深谙里程碑评审与确认是进入下一里程碑的道理，是做好项目的项目管理之道。要做到一天不差的确认蓝图、上线等，需要金蝶项目经理需要在项目启动时向甲方项目管理成员阐述清楚金蝶的实施方法论，特别是阶段确认单签署的意义；各子项目的顾问与关键用户之间的一级确认，各子项目经理与对应业务主管的确认，双方主项目经理预沟通，及召开蓝图汇报会、上线汇报会，甲方高层在会上的总结、表态，会后即可当场签署了蓝图确认单、上线确认单。
这种自下而上的确认模式，甲方项目经理不会有压力，确认汇报会是可控的，那当天签署确认单就自然而然。
总之，每个项目都是独特的，每个客户都是有个性的，但项目管理、交付方法论是通用，交付策略是可以定制的，双方项目经理若是深谙项目管理，敏捷高效的交付项目成了必然。
黄良生 2020.6
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