战略赢，则大赢。香港创业创新研究院院长、北京大学光华管理学院管理实践教授曹仰锋教授就“战略”这一话题和我进行了深度访谈，回顾了金蝶30 年的战略转型历程。所以特别与您分享《韧性变革》一书中曹仰锋教授与我对于“战略”的深度访谈（部分内容），希望对您有所启发。
领读《韧性变革》 | 战略中的“危”与“机”
2009 年金蝶提出了“新四年战略”，主题是转型、整合、高增长，业务上提出了“ERP+ 咨询解决方案”，当时为什么会提出这样的战略转型？其实现在看，这是一个不正确的战略，或者说是一个超前的战略。2008 年发生了金融危机，我看了一些书，提出在危机的时候反而要积极进取，当时我的心态是一定要进取。所以我们提出了一个“新四年战略 "。但是，当时的转型方向不是转型为一个真正的云服务企业，而是希望成为一个“ERP+ 咨询”的企业。当时提出的是“ERP+”，这个“+”只是“+ 咨询”吗？还是说“+”后面还有其他东西？咨询是一个最主要的推动力，当时我们在往大企业方向走的时候，在中小企业市场还比较强，但是也看到很多大客户冒出来了，我决心要往高端走，那就是要往服务走，往咨询服务走。当初金蝶和这些国外公司像 SAP、Oracle 的差距主要是，他们都有很强的生态咨询服务商，所以都是先以咨询切入，然后再卖产品，可是金蝶没有这个咨询能力，我们当时确定的转型方向是转型为一个高端的 ERP 厂商，希望金蝶能做咨询，所以专门成立了一个咨询事业部，咨询人员超过了 140 人，当时的目标是要达到 400 人。那个时候咨询不仅仅是财务咨询，我们连战略咨询都做。实际上这个战略执行了两年以后，从 2010 年到2011 年，规模迅速扩大也带来了许多新的问题。其实，金蝶本身的产品应该是要往“云服务”的方向转，但是却选择了往“咨询”方向走，这其实是走了 SAP 这些公司的老路，而不是产品技术的转型。
2011 年 6 月我就发现形势不对头。一方面，我们请了很多高端的咨询顾问进来，人工成本非常高；另一方面，我们连 SAP 的软件都可以卖了，金蝶就变成了一个解决方案公司，变成了一个咨询公司，这和我的初衷并不吻合。我觉得我们正在忽视金蝶原有的核心能力、产品能力，加上当时人员迅速扩张，很快就超过了 1 万人，人工成本上升速度很快，所以，我感觉到这个方向不对。2011 年 8 月在香港发布半年业绩报告的当天，公司的股价大跌，显然投资者并不认可我们的转型方向。我当时也很焦虑，后来就迅速调整，开始往“云服务”的方向走。当时，互联网已经风起云涌，阿里、腾讯这些公司发展很快，我们应该还是要回到产品，往“云服务” 的方向转型。所以，在 2011 年下半年，在第三季度，我心里就已经想好了，我们要坚定地向“云服务”的方向走。如果从复盘的角度来审视金蝶的“新四年战略”，有哪些经验教训？您对金蝶的管理者以后制定战略有什么建议？
有一句话叫回归常识，其实还是要回归本质。一个组织的发展应该是不断蓄积能量，像爬山一样，势能是不断累积的。要坚持长期主义，要依道而行，不能违背企业发展规律， 不能违背本质。金蝶首先是一个产品公司，这是我从创业之日起就确定的一个战略基因。一个组织的基因，首先就是产品。因为有了产品，你才能够给客户提供以产品为基础的服务。“新四年战略”要把“以产品为基因”改成 “以服务为基因”，我觉得这是完全违背了我当时创立金蝶的初衷和本心。我觉得这一点反思很深刻，企业就和人一样，走着走着就可能会走偏，忘了原来的初心。金蝶在2003 年就提出了“产品领先、伙伴至上”的战略主题，到 2012 年调整战略的时候又重新回到了“产品领先”这一初心。对，重新回到产品领先战略，这是根本。换句话说，如果往服务公司转型，产品就不重要了，服务变成了最重要的， 那产品是不是金蝶生产的也不重要了，事实上这就违背了原来的出发点。幸运的是，我们在错误的道路上走得还不太远，就迅速调整了战略方向。02 加快向云服务转型
2012 年公司就开始明显加快了向云服务转型的步伐。这时候公司又会面临一个新挑战，ERP 是主营业务，云服务是新的业务，如何处理好这两大业务之间的资源配置问题？2012 年战略开始转型，将“整合”转变为“聚焦”，过去的战略主题是转型、整合、高增长，我们将其改变成“转型、聚焦、高价值”，并提出要成为“云管理领航者”。当然，这个时候调整还不彻底，还保留着一些“ERP+ 咨询解决方案”的业务，但成长动力变成了“单产品 + 云服务能力”，加快推进以云之家为基础的社交化企业服务。砍掉了一些产品，聚焦核心产品。这次转型就是原来的业务不再扩张了，并开始做一些减法，新的业务成立了一个互联网事业部。对，最大的一个改变是成立了一个互联网事业部来经营互联网新业务，产品就是云之家。后来在 2013 年我们把友商网整合进了互联网事业部。针对 ERP 业务，我们从2014 年开始调整，这次是动到了核心业务。2014 年之前是一个过渡，没有动到 ERP 核心业务，等于给新业务提供了一个过渡期。没错，2012—2013 年是过渡期。如果那个时候的认识再提升的话，胆子更大一些，我 2014 年做的调整就可以提前到 2012 年做。组织结构上我清楚了，等于是新业务用新的结构做，而且对老业务有一个保留。同时在转型当中主营业务和新业务之间底层有关联。关联就是互联网事业部搞的云之家，变成了老业务的手机端产品。云之家就是移动，让 ERP 插上了翅膀。这还没有动到核心产品。2014 年砸服务器，2014 年 8 月 8 日成立了金蝶云事业部， 就是星空，这时我们在战略上提出了“双核驱动”，即 ERP 和云管理。2015 年变革更加彻底，开始布局如何把ERP 本身变成云产品。从 2011 年到 2017 年，金蝶的成长轨迹是一条“U”形曲线， 您认为有哪些重大措施让金蝶重新恢复增长？另外，这次金蝶历史上遭遇的第一次危机，给金蝶留下了什么宝贵的经验？重大措施包括产品转型、商业模式转型、运营转型和文化转型，这些措施要相互协同起来。最宝贵的经验是让我再次体会到了人是战略最大的制约因素，所有的战略都是由人来执行的。这次危机给我的启发是，我们现在要推动向云转型，最重要的是要打造一支适合云转型的人才队伍， 这是推动公司新一轮增长的根本动力，我觉得这是最重要的。那2019 年金蝶提出“平台 + 人财 + 生态”战略，后来略作调整，将其修改为“平台 + 人财税 + 生态”，这一战略的本质是平台生态战略，当时提出这一战略的背景是什么？这是 2019 年提出来的，2018 年我们正式推出了“金蝶云·苍穹”，这是一个划时代的 PaaS 平台。当时，我观察到一个市场趋势，中国所有的企业都正面临一次数字平台的升级，由原来落后的平台、信息化时代留下的 IT 资产， 变成一个基于云原生、云计算架构的平台。如何让中国企业能够由原来的平台升级到像苍穹这样的云原生 PaaS 平台，应该是我们的重大机遇，毫无疑问也是我们的战略。所以，平台要排在前面。人力资源、财务和税务又是我们的核心应用，特别是财务，像招商局集团这样的大型企业运行了多年。在人力资源领域，我们跟华为合作，为华为开发和提供了全球化的人力资源管理系统，包括税务。“人财税”是我们的核心应用，同时它们也是基于苍穹平台研发出的一种新的核心应用，毫无疑问，我们希望它能像我们的平台一样一起推动中国企业数字化转型。“平台 + 人财税”是核心战略。当然，每个企业都需要一个更完整的数字化解决方案，我们没有的产品怎么办呢？就通过生态伙伴，所以，我提出了“平台 + 人财税 + 生态”战略。这个战略的确非常具有前瞻性，但是在实施过程中挑战比较大，比如说怎么划定和生态伙伴应用之间的边界。基于平台战略，金蝶在所构建的商业生态系统中就变成了一个基石企业，既能提供产品又能提供平台能力，很多生态伙伴和金蝶一起为用户提供完整的数字化解决方案。对金蝶而言，实施平台生态战略最大的挑战是什么？我们在实施战略时面临的比较大的挑战就是怎么跟合作伙伴一起形成一个整体解决方案，由于我们不断让平台越来越开放，平台能力也越来越强大，苍穹平台对伙伴是有吸引力的，人力资源、财务、税务是我们的核心应用，这三样产品基本是由金蝶来提供，其他的产品，伙伴有的，我们就用伙伴的。金蝶在这个过程中遇到的比较大的挑战就是发展各行各业的 ISV（独立软件开发商）这样的合作伙伴，为了应对这一挑战，在过去三四年中，我们形成了一个非常强大的平台推广和赋能团队，一直大力发展 ISV 合作伙伴，到目前为止，我们有超过 1000 家 ISV 合作伙伴。执行平台生态战略的时候，有两个策略特别重要，第一个是如何吸引伙伴，二是如何加强平台本身的能力。生态伙伴是不是愿意来，主要是看自己能不能赚到钱。在实施平台生态战略的过程中，如果平台企业能够联合伙伴共同把蛋糕做大，分蛋糕就相对容易，如果蛋糕做不大，生态伙伴也不愿意来。对，在这个过程中，我们不断调整政策。一方面苍穹平台越来越开放，我们提供了免费的社区版，也调低了平台分成费，目的就是把蛋糕做大，与生态伙伴共赢。03 致良知 聆听自己内心无声的呼唤
由于信息的不对称以及未来发展的不确定性，您在进行重大战略决策时，是否也会感受到“战战兢兢、如履薄冰”？您在战略决策时有哪些原则或者秘诀？
这是一个非常好的问题！在做一些重大决策的时候，首先， 我一般会先听听客户的声音，看看客户对金蝶的战略执行有什么反馈。其次，我会请战略部收集第三方的行业洞察、资讯，看行业演变的情况。最后，如果是非常重大的决策，影响到金蝶长远未来的，一般情况下在经过长时间的思考，有了一些眉目之后，我会找一个非常安静的地方自己待着，静静地聆听自己的内心，有时半天，有时一天， 在进行重大决策时这个时间会更长一些，静思的过程常常让我更加坚信自己做出的选择。稻盛和夫先生说他在做重大决策的时候，会经常问自己一个问题：“作为人，何谓正确？”他经常用这个标准来判断自己的决策。
目前我认为金蝶正在两个方面同时进行变革，一是商业模式从原来的ERP 软件企业转型为SaaS 云服务企业，即产品云化。二是从中小型企业市场到大型甚至超大型市场转型，即品牌高端化。这两年国产化替代的机遇比较好，金蝶把华为、云南中烟、海信等项目签下来，而且交付得不错。从您的角度来看，金蝶同时应对这两条主线的变革，有哪些挑战？
是的，一方面金蝶还在继续进行商业模式的转型，由一个传统的软件公司向 SaaS 公司转型，截至 2022 年，我们云产品的收入占比已经达到 76.3%，订阅收入占 40%，但还在继续转型。我们还面临很多挑战和困难，但相对来讲， 从 2012 年到现在已经 10 余年了，商业模式的转型对我们来讲是一个问题，但不是大问题。与此同时，金蝶由中低端市场向高端市场转型，或者说进攻，特别是向超大型企业市场进攻，这个挑战就比较大，好在我们有苍穹平台这样高端的平台型产品做支撑。我们在高端市场上怎么建立生态？虽然我们有了产品，但建立生态其实是另外一种商业模式。往 SaaS 方向转型是一个商业模式，构建一个高端的生态体系是一种新的商业模式，也就是说，金蝶给超大型企业提供产品，但交付是由我们的生态伙伴来提供。这个模式的形成需要时间，需要有耐心。我们相信只要坚定信心，只要有这份心，只要愿意分享，只要愿意开放， 只要不断提高产品的品质，这个模式一定会形成。现在国际上几大咨询公司，比如 KPMG、PWC、德勤、安永，都 愿意做我们的合作伙伴，国内一些大的做外包出身的公司， 像软通动力、中软国际，也都愿意成为我们的合作伙伴。经过两三年的努力，我们取得了一定的进展，但未来的路还很长，我们要有耐心把这个生态系统构建起来，持之以恒地构建这样一个繁荣的商业生态系统。
04 不忘初心 中国会有世界级的金蝶
刚才您提到，国际上几家大的咨询公司已经加入金蝶的生态系统中，这在过去是难以想象的，因为它们都是和其他大型国际软件企业同属一个生态系统，现在这些大型咨询公司开始与金蝶合作，的确是看到了金蝶的平台能力、产品能力以及金蝶签约大客户的能力。过去十几年，金蝶一直非常坚定地进行云转型，我记得您当时说过一句话，“软件是过去，云是金蝶的未来”。如果再往前展望一下，您认为，金蝶大概还需要多少年才能完全转型成为一家云服务企业，有没有一个标准？金蝶现在已经成为一个中国领先的云服务公司了，我们的目标是要变成一个全球领先的云服务公司。下一个十年，也就是到 2033 年金蝶四十周年时，您心目中的金蝶会是什么样？到 2030 年，我们的战略目标是希望能成为一个世界级的 企业 SaaS 级应用软件交易市场，这是我想象的未来十年的目标。金蝶不仅成为一个世界级的 SaaS 公司，并且在我们的交易市场里有很多生态伙伴可以提供丰富多彩的、适用于各行各业的应用软件。成立 30 年以来，金蝶经历了两次大的战略转型，您在战略上有哪些经验和教训可以分享给其他人？这么多年的创业，我个人的经验是在战略变革时要坚持一些基本的原则，或者说哲学。金蝶的哲学概括起来就两句话：以客户为中心，长期坚持专业主义；以奋斗者为本， 长期坚持明心净心。这也是我们这么多年来一直坚守的基本原则。一个企业要成功，不能偏离方向，这个方向就是一定要以客户为中心。在一个企业里，每一名员工对于以客户为中心的认知是不同的，有的高，有的低，作为一把手，要尽可能提高全体员工对以客户为中心的认知程度和水平，这样我们就不会偏离方向。我觉得，客户的需求就是我们的方向。“以奋斗者为本，长期坚持明心净心”，一个公司、一支队伍，时间长了，就会有惰性，就会懈怠， 就会自乱阵脚，我倡导大家要自我反省，一个公司要有自我反省的文化，我把它称为“净心”。始终不要忘了初心，牢记当初出发的梦想，就是立大志。做一个对行业、对社会有重大贡献的公司，也相信我们内心有巨大的潜力， 相信我们心中有无尽的宝藏，这就是“明心”。
金蝶国际软件集团有限公司（简称“金蝶国际”或“金蝶”）始创于1993 年，是香港联交所主板上市公司（股票代码：0268.HK），总部位于中国深圳，是全球知名的企业管理云SaaS公司。以“致良知、走正道、行王道”为核心价值观，以“全心全意为企业服务，与天下用户共同成长”为使命，致力成为“最值得托付的企业服务平台”。
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