高明决策第一步：区分决策质量和结果质量

“

不要落入成王败寇的陷阱!

——饶胖

”

本文是学习扑克大师、风险决策专家安妮·杜克的《对赌：在不确定的世界中如何做出高明决策》一书的第二篇。第一篇为《在不确定的世界中如何做出高明决策》。

价值投资大师霍华德·马克斯认为，当我们面对不确定性要做出决策时，安妮·杜克的《对赌》提供的见解非常实用，这些见解也适用于投资领域。

创业口罩公司的决策

看到一篇网文，《一家倒闭口罩厂的起死回生，现实魔幻！》^①，故事是这样。

故事的主人公万芳，4年前创业开办了一家口罩公司“小为口罩”，与大学合作研发了一种新型材料的口罩，特点是可洗可重复使用，透气性和舒适性也较好，那时正好是雾霾笼罩神州，口罩市场前景看好。

不过，由于新材料虽然性能上有优势，但是价格比较贵，一只口罩要几十元，在民用市场白热化的竞争中，局面一直打不开，亏了4年，几百万打了水漂，终于支持不下去，经过痛苦挣扎，决心关闭公司退出。

2020年春节前，1月16日，万芳正式关闭了公司，遣散了员工，只留下了近17万只卖不出去积压在仓库的口罩和210万的借款。员工临走前告诫万芳：“别再做口罩生意，这是个无底洞。”四年的努力和挣扎终是梦一场。
天上突然掉下了黑天鹅，新冠病毒疫情爆发。2020年1月20号钟南山院士讲出了“肯定人传人”，瞬间恐慌开始蔓延，全国上下一起开始抢口罩。一直少人问津的“小为口罩”京东网店一下子涌入无数订单。短短48个小时，就卖出了5万多只口罩，比过去4年卖出的总和还要多。

万芳叫回了遣散的员工，在忙碌中渡过了2020年的春节，除了线上订单，剩余的库存口罩都卖给了大企业。由于口罩成为全社会的稀缺资源，小为口罩重新又被各方面关注和重视，投资老板也回来表示可以增加投资。倒闭的眼泪还没擦干，就变成了喜悦的雨露，悲喜一瞬间。
节后，万芳花了16万，买了一台想了很久一直没敢下手的新设备，准备重新开始，大干一场。到了3月初，全球新冠危机蔓延，口罩成了全世界的稀缺资源。掉下来的黑天鹅，砸到万芳头上，变成了印钞机。
这是多么励志的故事，成功学大师又多了一个坚持和耐力的案例。
假定就上面这些信息，我们来分析一下，小为口罩老板的决策怎么样？从现在来看，这个结果看起来不错，由于全球口罩紧缺，口罩的生意会火爆相当一段时间。在这段时间里，口罩要解决有无问题，价格弹性很大，人们对于价格不再那么敏感，因而小为口罩这种高质高价的产品，在市场上会有一席之地。
从这个结果看，我们能认为小为老板当年决策进入口罩市场创业的决策是正确的吗？如果我们回答，对的，事实证明可行，那么我们就混淆了结果质量和决策质量。

结果质量不是决策质量

比如，我们朋友聚餐喝了些酒，老王酒量很好但只喝了1瓶啤酒，决定自己开车回家，路上一切平安，也没碰到抓酒驾的警察。结果是好的，我们能说老王的决策是对的吗？

反过来，如果老王决定酒后不开车，叫了个代驾，结果路上出了交通事故，两人都进了医院。这个结果很糟，但是我们能说老王的决策是错的吗？一个是结果的质量，一个是决策的质量，不能混为一谈。

在《对赌》一书中，安妮·杜克讲了一个混淆决策质量和结果质量的案例。2015年美国橄榄球超级碗决赛，离终场还有26秒，新英格兰爱国者领先西雅图海鹰队4分。此时，海鹰队获得最后一次进攻机会，离爱国者底线不到10米，得分的可能性很大，如果得分，西雅图海鹰队就能反超获得冠军。按照橄榄球技术，海鹰队教练卡罗尔有两个选择，一个是选择递传给跑卫，一个是选择抛传。最终，卡罗尔指示队员抛传，球传出去后不幸被对方拦截，时间到，爱国者获得冠军。


赛后，橄榄球专家、球迷和媒体一股脑把怒火发泄到西雅图海鹰队教练卡罗尔头上，认为他愚蠢决策葬送了海鹰队。但是，业内权威人士发表了不同的见解，他们指出从统计数据上来看，在底线附近抛传的成功率非常高，被截获是一个可能性相当低的结果。

据统计，本赛季中球员在对手的底线附近共抛传66次，没有一次被拦截。在过去的十五个赛季中，相同情况下的拦截率约为2%。从冷静的技术统计分析来看，抛传是一个稳健的战术选择，但是与所有的战术选择一样，都有成功的概率，这次只不过是海鹰队运气欠佳。但这种权威技术分析并没有平息球迷们对教练的怒火。
安妮指出：这只有一种原因，成王败寇。设想一下，如果球员抛传成功，球队触地得分赢得了冠军，这些报道的标题会不会变成“英明决断”。但是，海鹰队教练卡罗尔的运气确实有点糟，他能决定着战术决策的质量，却无法决定决策的结果。
他之所以承受着人们的责难，完全是因为他的决策未能转化为好的结果。显然，这是一个高质量决策，但产生了糟糕的结果的局面。卡罗尔是人们倾向于将决策质量等同于其结果质量的受害者。
对于此种情况，扑克玩家会用一个词来形容：结果导向。安妮说：当我刚开始玩扑克时，有经验的玩家让我警惕以结果为导向的危险，告诫我不能仅仅因为眼前的几手牌没有打好就要去改变策略，要抵制这种诱惑。^②

概率的本质

安妮有一次作为讲解员现场解说扑克比赛，一局牌最后一张牌之前，安妮指出，当前的局面，A选手的胜率是76%，B选手的胜率是24%，最后一张牌发出，结果A选手输了，B选手赢得了比赛。

观众席上有一位先生高声喊道：“安妮，你算错了。”安妮回答，“我预测76%的胜率，不代表100%会赢，还有24%的可能性会输，你需要清楚地认识76%的含义。”

下一局，安妮判断一位选手的胜率是18%，结果这位选手赢得比赛。此时，刚才那个观众叫到：“你看，18%的概率事件发生了。”安妮指出，在这一刻，这位观众理解了概率事件的本质，改变了他对错误的定义。

安妮强调，当我们以发生概率为依据做出决定却得到相反结果时，并不意味着我们的决策是错误的，仅仅说明在一系列可能发生的事件中，发生了一件概率较小的事件，而概率较小的事件，并不是不会发生的事件。^③

在前一篇《在不确定的世界中如何做出高明决策》中，西尔弗预测希拉里胜率是60%-70%，结果胜率只有30%-40%的特朗普获胜，这只能说明，一个概率事件发生了。想明白了吗？
这一幕非常经典解释了结果导向的恶果，我们在一个事件发生后，我们立即忘记了，这件事情发生的概率性。我们在做决策的时候，面对的是不确定的世界，任何决策都不是非黑即白，100%确定的，即使99%的可能性成功，1%的事件也会发生，甚至0.01%概率的事件也会发生，这才是概率本来的意思。

也许当我们面对未来的时候，还能想起不确定，但是一旦事件结果出来了，我们往往被结果所迷惑，陷入结果导向之中。在结果导向中，我们往往将结果的质量等同于决策的质量。

结果偏见的心理学研究

心理学家的研究表明，结果导向是一种人类固有的思维偏见。著名心理学家基思·斯坦诺维奇指出：有一种特殊的偏见会作用于我们评价他人决策的过程，使我们难以判断一个决策是好是坏。结果的偏见，这种偏见的体现是，即使两种情况下的决策者都面对着相同的已知信息，受测者仍会认为产生正面结果的决策优于产生负面结果的决策。简而言之，我们并不会考虑在所选择的行动本身好坏之外，运气好坏给结果带来的影响。^④

斯坦诺维奇和另一位心理学家韦斯特在1998年的心理学实验证实了结果偏见的存在，另一组心理学家巴伦和赫尔希在同年复现了这组实验。

A组：一位55岁病人患有心脏病，由于胸部疼痛影响工作和生活就医。医生建议支架手术，可以减轻他的疼痛，并能将他的预期生命从65岁延长到70岁。但是，做这个手术的人中有8%会因手术而死亡。他的医生决定让他做这个手术，最终手术成功了。

B组：一位55岁病人患有心脏病，由于胸部疼痛影响工作和生活就医。医生建议支架手术，可以减轻他的疼痛，并能将他的预期生命从65岁延长到75岁。但是，做这个手术的人中有2%会因手术而死亡。他的医生决定让他做这个手术，最终手术失败了，病人去世了。

实验要求两组受测者根据上述信息评价医生决定做这个手术的决策质量。受测者将A组医生决策质量评为好，B组医生决策质量评为差。尽管明显B组手术信息上更好，死亡率从8%降到2%，预期寿命延长了5年，但是多数受测者被手术的结果所干扰。

上述实验研究结果证实了，产生正面结果的决策被受测者评定为是一个更好的决策，产生负面结果的决策被评定为差决策，尽管客观上来看，后者其实是更好的。受测者不能将决定决策质量的客观因素，与影响结果的好运气或坏运气区分开来，这种结果偏见干扰了我们对决策质量进行评价的能力。

斯坦诺维奇指出：对人们来说，当决策的结果作为情境的一部分出现在他们面前时，要仅依据结果前的部分来评价决策的质量是很难做到的。^⑤

结果偏见随处可见

这种结果偏见，在受过充分理性教育、高智商的企业管理者身上也很常见。
转型企业决策咨询后，安妮经常为企业高管进行决策方面的训练。一次在企业高管训练班上，安妮请在座的学员回忆自己一次最糟糕的决策。一位CEO发言，谈到之前解聘公司总经理，但是一直未能寻找到合适替代者，公司业绩不断下滑，CEO也陷入了自责中。看起来是不是一个糟糕的决策？
安妮请CEO解释一下当时的决策情景和决策流程。CEO说当时公司业绩相当长一段时间比同比公司差，通过分析，发现自己公司各方面都存在一定优势，主要短板在于总经理，特别是总经理在领导能力和销售管理方面存在明显短板。
随后，公司首先决定帮助总经理改善，聘请专业顾问对总经理进行辅导培训，改善他的领导技能和销售管理能力。经过一段时间发现效果不理想，领导能力与个人魅力直接相关，很难短期改善，总经理属于工程类型人才对于销售管理的短板很难在短期内提升。
为此，CEO决定将总经理负责的销售业务板块分离出来交给另外一位高管，但是由于负责销售高管需要向总经理汇报，而他的很多做法与总经理有冲突，难以有效开展工作，效果可想而知。
同时，董事会也对另外聘请一位高管产生额外财务费用不满。最终，CEO决定解聘现任总经理，寻求新的人选。但是，很长时间也没有找到合适人选，这段时间，公司业绩不佳，CEO承受了董事会的很大压力，非常后悔当时解聘总经理的决策。

在CEO向培训班同学描述了整个解聘总经理的决策过程后，大部分学员，都是些有经验的企业高管，认为CEO的决策是经过深思熟虑的，依据当时的情况做出的合理决策，结果不好，只是运气问题。如果重来一次，明智的决策还是应该解聘总经理另求其他人选。换句话说，CEO的决策质量是没有问题的。
但是CEO始终沉溺于结果导向的思维偏见之中，很显然，这个决策的结果让他感到非常痛苦和懊恼，而他把决策结果和决策质量混为一谈。CEO还表示：他认为自己本应该知道解雇总经理的决策可能会带来糟糕的后果。
安妮指出，这是结果导向偏见的另外一种表现形式。这位CEO不仅以结果为导向，而且无法抵制随之而来的事后偏见。这种偏见是在结果出现之后认为自己对某种不可避免的结果早有“先见之明”的一种倾向。

当我们说“我早应该知道会发生这种事”或者“我本应该想到会是这样”时,我们正在屈从于这种事后诸葛亮式的偏见。^⑥
著名心理学家丹尼尔·卡尼曼将这种偏见称为“后见之明”，其特殊标志是“我早就知道。”（参见之前文章《你看，掉坑里了吧，我早就知道的》）心理学家和脑神经科学家的研究证明，我们的记忆不是像计算机存储那样原汁原味地储存在大脑里，等我们用的时候原样提取出来。

与之相反，我们的记忆是在回忆时重新建构起来的，这一建构过程会受到当下情景的影响。卡尼曼说：“将从前的事编成叙事故事的大脑区域是构建意义的器官。当一件不可预知的事情发生时，我们会立即调整自己的世界观以适应这种情况。”^⑦

心理学家巴鲁克·费斯科霍夫是最早对“后见之明”偏见进行研究的学者之一，1972年尼克松访华前后，他设计了一项调查，这项调查分为两部分，一部分在尼克松访华之前对各种可能性做出预测。在尼克松访华尘埃落定后，让这些人重新回答这些问题。
研究表明，如果一个事件真的发生了，人们会夸大自己此前做出预测的可能性，如果事件实际没有发生，人们会回忆说当时他们自己就一直这样认为的。后来的心理学实验也证明，在事实面前，人们会高估自己的预测。也就是，人们会根据发生过的事来改变个人的想法，而自己丝毫没有觉察。

安妮把“后见之明”偏见比喻为伐木电锯，我们设想一个事件是一个种子，对未来我们有各种预测，就像树种最终会长出各种枝丫，每一种枝丫都是一种可能性。在种子的时候我们都可以想象未来，这种想象也可以看成是概率思维的模型，我们经常用的决策树模型是不是就长得这个样子。

原点是种子，种子生发的各种枝丫代表着各种可能性。我们从种子（原点）的这一端面向未来，只要我们有理智，概率思维是很容易建立起来的。

问题是，当结果来临了，在众多的枝丫中，只有也只会有一条树枝结出了果子，只有一条路径成为了现实。
此时，“后见之明”偏见就会像电锯一样将其他没有发生过的枝丫砍掉，只剩下唯一一条有结果的树枝。我们记忆也随之调整，那些没有发生的枝丫都在风中消散。这是塔勒布“未然的历史”的思想的另外一种阐述。（参见之前文章《未然的历史与演化策略》）
安妮说：“未来有很多种，但只有一个过去，树有很多树枝，但只有一个树干。随着未来不断成为过去，所有这些树枝又会怎么样？不断前进的现在就像是一把电锯。当其中一个树枝得出了某种结果之后，树枝变成过去时，现在的我们锯掉并清除了所有未能得出结果的树枝。当我们回顾过去只看到那件已发生的事情时，它似乎就给人一种不可避免的感觉。”^⑧

股神的诞生

上面这些例子似乎离我们有点远，我们讲个刚发生的故事。

2020年3月3日晚上，我发了一篇文章，研究了口罩概念股再生科技。按照我的话：天上掉下来可能是黑天鹅，也可能是印钞机。随后四天，再升科技四个涨停。


你觉着怎么样？我是股神，对吧？再想一下我们这篇文章讲的是什么？想想所有大神们讲过的故事。

不要落入成王败寇的陷阱。

作者：饶胖，资深董秘CFO、香港中文大学会计硕士、复旦大学哲学研究生，著有畅销书《资本市场的会计逻辑》，公众号饶教授说资本