不要落入成王败寇的陷阱!
——饶胖
”本文是学习扑克大师、风险决策专家安妮·杜克的《对赌:在不确定的世界中如何做出高明决策》一书的第二篇。第一篇为《在不确定的世界中如何做出高明决策》。
创业口罩公司的决策
看到一篇网文,《一家倒闭口罩厂的起死回生,现实魔幻!》①,故事是这样。
故事的主人公万芳,4年前创业开办了一家口罩公司“小为口罩”,与大学合作研发了一种新型材料的口罩,特点是可洗可重复使用,透气性和舒适性也较好,那时正好是雾霾笼罩神州,口罩市场前景看好。
不过,由于新材料虽然性能上有优势,但是价格比较贵,一只口罩要几十元,在民用市场白热化的竞争中,局面一直打不开,亏了4年,几百万打了水漂,终于支持不下去,经过痛苦挣扎,决心关闭公司退出。
2020年春节前,1月16日,万芳正式关闭了公司,遣散了员工,只留下了近17万只卖不出去积压在仓库的口罩和210万的借款。员工临走前告诫万芳:“别再做口罩生意,这是个无底洞。”四年的努力和挣扎终是梦一场。
天上突然掉下了黑天鹅,新冠病毒疫情爆发。2020年1月20号钟南山院士讲出了“肯定人传人”,瞬间恐慌开始蔓延,全国上下一起开始抢口罩。一直少人问津的“小为口罩”京东网店一下子涌入无数订单。短短48个小时,就卖出了5万多只口罩,比过去4年卖出的总和还要多。
万芳叫回了遣散的员工,在忙碌中渡过了2020年的春节,除了线上订单,剩余的库存口罩都卖给了大企业。由于口罩成为全社会的稀缺资源,小为口罩重新又被各方面关注和重视,投资老板也回来表示可以增加投资。倒闭的眼泪还没擦干,就变成了喜悦的雨露,悲喜一瞬间。
节后,万芳花了16万,买了一台想了很久一直没敢下手的新设备,准备重新开始,大干一场。到了3月初,全球新冠危机蔓延,口罩成了全世界的稀缺资源。掉下来的黑天鹅,砸到万芳头上,变成了印钞机。
这是多么励志的故事,成功学大师又多了一个坚持和耐力的案例。
假定就上面这些信息,我们来分析一下,小为口罩老板的决策怎么样?从现在来看,这个结果看起来不错,由于全球口罩紧缺,口罩的生意会火爆相当一段时间。在这段时间里,口罩要解决有无问题,价格弹性很大,人们对于价格不再那么敏感,因而小为口罩这种高质高价的产品,在市场上会有一席之地。
从这个结果看,我们能认为小为老板当年决策进入口罩市场创业的决策是正确的吗?如果我们回答,对的,事实证明可行,那么我们就混淆了结果质量和决策质量。
结果质量不是决策质量
比如,我们朋友聚餐喝了些酒,老王酒量很好但只喝了1瓶啤酒,决定自己开车回家,路上一切平安,也没碰到抓酒驾的警察。结果是好的,我们能说老王的决策是对的吗?
赛后,橄榄球专家、球迷和媒体一股脑把怒火发泄到西雅图海鹰队教练卡罗尔头上,认为他愚蠢决策葬送了海鹰队。但是,业内权威人士发表了不同的见解,他们指出从统计数据上来看,在底线附近抛传的成功率非常高,被截获是一个可能性相当低的结果。
据统计,本赛季中球员在对手的底线附近共抛传66次,没有一次被拦截。在过去的十五个赛季中,相同情况下的拦截率约为2%。从冷静的技术统计分析来看,抛传是一个稳健的战术选择,但是与所有的战术选择一样,都有成功的概率,这次只不过是海鹰队运气欠佳。但这种权威技术分析并没有平息球迷们对教练的怒火。
安妮指出:这只有一种原因,成王败寇。设想一下,如果球员抛传成功,球队触地得分赢得了冠军,这些报道的标题会不会变成“英明决断”。但是,海鹰队教练卡罗尔的运气确实有点糟,他能决定着战术决策的质量,却无法决定决策的结果。
他之所以承受着人们的责难,完全是因为他的决策未能转化为好的结果。显然,这是一个高质量决策,但产生了糟糕的结果的局面。卡罗尔是人们倾向于将决策质量等同于其结果质量的受害者。
对于此种情况,扑克玩家会用一个词来形容:结果导向。安妮说:当我刚开始玩扑克时,有经验的玩家让我警惕以结果为导向的危险,告诫我不能仅仅因为眼前的几手牌没有打好就要去改变策略,要抵制这种诱惑。②
概率的本质
安妮有一次作为讲解员现场解说扑克比赛,一局牌最后一张牌之前,安妮指出,当前的局面,A选手的胜率是76%,B选手的胜率是24%,最后一张牌发出,结果A选手输了,B选手赢得了比赛。
观众席上有一位先生高声喊道:“安妮,你算错了。”安妮回答,“我预测76%的胜率,不代表100%会赢,还有24%的可能性会输,你需要清楚地认识76%的含义。”
下一局,安妮判断一位选手的胜率是18%,结果这位选手赢得比赛。此时,刚才那个观众叫到:“你看,18%的概率事件发生了。”安妮指出,在这一刻,这位观众理解了概率事件的本质,改变了他对错误的定义。
安妮强调,当我们以发生概率为依据做出决定却得到相反结果时,并不意味着我们的决策是错误的,仅仅说明在一系列可能发生的事件中,发生了一件概率较小的事件,而概率较小的事件,并不是不会发生的事件。③
在前一篇《在不确定的世界中如何做出高明决策》中,西尔弗预测希拉里胜率是60%-70%,结果胜率只有30%-40%的特朗普获胜,这只能说明,一个概率事件发生了。想明白了吗?
这一幕非常经典解释了结果导向的恶果,我们在一个事件发生后,我们立即忘记了,这件事情发生的概率性。我们在做决策的时候,面对的是不确定的世界,任何决策都不是非黑即白,100%确定的,即使99%的可能性成功,1%的事件也会发生,甚至0.01%概率的事件也会发生,这才是概率本来的意思。
结果偏见的心理学研究
心理学家的研究表明,结果导向是一种人类固有的思维偏见。著名心理学家基思·斯坦诺维奇指出:有一种特殊的偏见会作用于我们评价他人决策的过程,使我们难以判断一个决策是好是坏。结果的偏见,这种偏见的体现是,即使两种情况下的决策者都面对着相同的已知信息,受测者仍会认为产生正面结果的决策优于产生负面结果的决策。简而言之,我们并不会考虑在所选择的行动本身好坏之外,运气好坏给结果带来的影响。④
斯坦诺维奇和另一位心理学家韦斯特在1998年的心理学实验证实了结果偏见的存在,另一组心理学家巴伦和赫尔希在同年复现了这组实验。
A组:一位55岁病人患有心脏病,由于胸部疼痛影响工作和生活就医。医生建议支架手术,可以减轻他的疼痛,并能将他的预期生命从65岁延长到70岁。但是,做这个手术的人中有8%会因手术而死亡。他的医生决定让他做这个手术,最终手术成功了。
B组:一位55岁病人患有心脏病,由于胸部疼痛影响工作和生活就医。医生建议支架手术,可以减轻他的疼痛,并能将他的预期生命从65岁延长到75岁。但是,做这个手术的人中有2%会因手术而死亡。他的医生决定让他做这个手术,最终手术失败了,病人去世了。
上述实验研究结果证实了,产生正面结果的决策被受测者评定为是一个更好的决策,产生负面结果的决策被评定为差决策,尽管客观上来看,后者其实是更好的。受测者不能将决定决策质量的客观因素,与影响结果的好运气或坏运气区分开来,这种结果偏见干扰了我们对决策质量进行评价的能力。
结果偏见随处可见
这种结果偏见,在受过充分理性教育、高智商的企业管理者身上也很常见。
转型企业决策咨询后,安妮经常为企业高管进行决策方面的训练。一次在企业高管训练班上,安妮请在座的学员回忆自己一次最糟糕的决策。一位CEO发言,谈到之前解聘公司总经理,但是一直未能寻找到合适替代者,公司业绩不断下滑,CEO也陷入了自责中。看起来是不是一个糟糕的决策?
安妮请CEO解释一下当时的决策情景和决策流程。CEO说当时公司业绩相当长一段时间比同比公司差,通过分析,发现自己公司各方面都存在一定优势,主要短板在于总经理,特别是总经理在领导能力和销售管理方面存在明显短板。
随后,公司首先决定帮助总经理改善,聘请专业顾问对总经理进行辅导培训,改善他的领导技能和销售管理能力。经过一段时间发现效果不理想,领导能力与个人魅力直接相关,很难短期改善,总经理属于工程类型人才对于销售管理的短板很难在短期内提升。
为此,CEO决定将总经理负责的销售业务板块分离出来交给另外一位高管,但是由于负责销售高管需要向总经理汇报,而他的很多做法与总经理有冲突,难以有效开展工作,效果可想而知。
同时,董事会也对另外聘请一位高管产生额外财务费用不满。最终,CEO决定解聘现任总经理,寻求新的人选。但是,很长时间也没有找到合适人选,这段时间,公司业绩不佳,CEO承受了董事会的很大压力,非常后悔当时解聘总经理的决策。
在CEO向培训班同学描述了整个解聘总经理的决策过程后,大部分学员,都是些有经验的企业高管,认为CEO的决策是经过深思熟虑的,依据当时的情况做出的合理决策,结果不好,只是运气问题。如果重来一次,明智的决策还是应该解聘总经理另求其他人选。换句话说,CEO的决策质量是没有问题的。
但是CEO始终沉溺于结果导向的思维偏见之中,很显然,这个决策的结果让他感到非常痛苦和懊恼,而他把决策结果和决策质量混为一谈。CEO还表示:他认为自己本应该知道解雇总经理的决策可能会带来糟糕的后果。
安妮指出,这是结果导向偏见的另外一种表现形式。这位CEO不仅以结果为导向,而且无法抵制随之而来的事后偏见。这种偏见是在结果出现之后认为自己对某种不可避免的结果早有“先见之明”的一种倾向。
著名心理学家丹尼尔·卡尼曼将这种偏见称为“后见之明”,其特殊标志是“我早就知道。”(参见之前文章《你看,掉坑里了吧,我早就知道的》)心理学家和脑神经科学家的研究证明,我们的记忆不是像计算机存储那样原汁原味地储存在大脑里,等我们用的时候原样提取出来。
与之相反,我们的记忆是在回忆时重新建构起来的,这一建构过程会受到当下情景的影响。卡尼曼说:“将从前的事编成叙事故事的大脑区域是构建意义的器官。当一件不可预知的事情发生时,我们会立即调整自己的世界观以适应这种情况。”⑦
研究表明,如果一个事件真的发生了,人们会夸大自己此前做出预测的可能性,如果事件实际没有发生,人们会回忆说当时他们自己就一直这样认为的。后来的心理学实验也证明,在事实面前,人们会高估自己的预测。也就是,人们会根据发生过的事来改变个人的想法,而自己丝毫没有觉察。
安妮把“后见之明”偏见比喻为伐木电锯,我们设想一个事件是一个种子,对未来我们有各种预测,就像树种最终会长出各种枝丫,每一种枝丫都是一种可能性。在种子的时候我们都可以想象未来,这种想象也可以看成是概率思维的模型,我们经常用的决策树模型是不是就长得这个样子。
问题是,当结果来临了,在众多的枝丫中,只有也只会有一条树枝结出了果子,只有一条路径成为了现实。
此时,“后见之明”偏见就会像电锯一样将其他没有发生过的枝丫砍掉,只剩下唯一一条有结果的树枝。我们记忆也随之调整,那些没有发生的枝丫都在风中消散。这是塔勒布“未然的历史”的思想的另外一种阐述。(参见之前文章《未然的历史与演化策略》)
安妮说:“未来有很多种,但只有一个过去,树有很多树枝,但只有一个树干。随着未来不断成为过去,所有这些树枝又会怎么样?不断前进的现在就像是一把电锯。当其中一个树枝得出了某种结果之后,树枝变成过去时,现在的我们锯掉并清除了所有未能得出结果的树枝。当我们回顾过去只看到那件已发生的事情时,它似乎就给人一种不可避免的感觉。”⑧
股神的诞生
上面这些例子似乎离我们有点远,我们讲个刚发生的故事。
2020年3月3日晚上,我发了一篇文章,研究了口罩概念股再生科技。按照我的话:天上掉下来可能是黑天鹅,也可能是印钞机。随后四天,再升科技四个涨停。
你觉着怎么样?我是股神,对吧?再想一下我们这篇文章讲的是什么?想想所有大神们讲过的故事。
作者:饶胖,资深董秘CFO、香港中文大学会计硕士、复旦大学哲学研究生,著有畅销书《资本市场的会计逻辑》,公众号饶教授说资本
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