对话赫尔曼·西蒙，从专精特新到隐形冠军，可学而至！

导读

10月21日，第十三届中国管理·全球论坛暨中国管理模式杰出奖颁奖盛典在深圳成功举办。作为中国管理模式事业的发起者和推动者，我非常荣幸能和大家在探索中国管理的路上同道同行15年的时光，深深地感恩，感恩我们的坚持和信念，让越来越多的人参与到让中国管理模式在全球崛起的伟大事业中来！

此次C50+成员关于“专精特新与隐形冠军”对话管理大师赫尔曼·西蒙的内容，让我深有感触。金蝶一直关注着中小企业的成长并助力其构建数字能力。所以特别与您分享这场巅峰对话和我在这方面的洞见，希望对您有所启发。

巅峰对话 | 专精特新与隐形冠军

圆桌嘉宾（现场-从左至右）

主持人：马旭飞 香港中文大学商学院副院长、终身教授

嘉宾：

刘磅 C50+2023年度轮值企业家召集人，深圳达实智能股份有限公司创始人、董事长

陈春花 C50+联合创始发起人，管理学者、教授

赫尔曼·西蒙 德国著名管理学思想家、“隐形冠军之父”（线上参与）

赫尔曼·西蒙：它们的战略是非常相似的，都想成为市场上的最佳、最卓越的公司。但是在全球化上有较大的差异：德国的隐形冠军通常有超过50个子公司在其他的国家，而中国的这些专精特新企业，在国际化方面做得还是比较初步的，少于10%的公司有海外子公司；另外一个非常大的差异，就是中国的这些企业们更加有创新力，并且雇佣了更多的研发人员，比如蔡司是全球光学器件、照相器材的领导者，它有3300个研发人员，而同样大小的海康威视，则有9300个研发人员，这些研发的投资在未来是有巨大潜力的。

刘磅：中国企业的隐形冠军，我们叫做“专精特新”。在现在这个趋势下，中国优秀的企业必须走出海外，而中国的部件厂商也会伴随着这些优秀企业走向海外。所以我相信，这会促进中国企业成为世界企业，促进中国的“专精特新”企业变成国际的隐形冠军。

陈春花：中国的“专精特新”企业和德国的“隐形冠军”企业之间的差异，除了全球化的程度之外，我觉得还有三个不同的地方。

首先，中国“专精特新”企业的规模相对来说还是比较小的。按西蒙教授的隐形冠军规模定义来讲，50亿以下营收其实挺大的，这是规模上的区别。

第二，现在中国“专精特新”企业基本上还是用产品、技术去到全球市场的，而直接投资的部分，还不是特别明显。

第三，在西蒙教授讲的“隐形冠军”七个要素当中，其中一个很重要的要素就是商业生态。中国的“专精特新”企业目前来讲，在细分领域是特别领先的，但是整个商业生态，在某种程度上来讲，其实还是由大企业在构建。我们的“专精特新”企业在构建商业生态这方面，相对没有那么突出。谢谢。

赫尔曼·西蒙：全球化有两种方式。第一种方式就是出口，而且中国的中小企业出口还是蛮厉害的，因为实际上很多大的中国公司，比如移动通信、能源公司，并非很国际化。在2010年之后，中国向海外出口产品的增长更快。

后来，一部分这样的出口产品，被海外直接投资所代替。最近这两年，中国公司对德国的直接投资增长得非常明显并且到德国去搞并购。所以我觉得这也是指向全球化非常重要的一条路。并且德国开放性的文化，让我们有一种意愿，去克服各种问题，克服中美之间的问题，去走向国际化，所以我们欢迎中国公司到这里来投资。

刘磅：一个企业要想成为“隐形冠军”，一定要在企业成长的过程当中立下大志。中国的圣贤阳明先生也讲“志不立，天下无可成之事”，企业家首先在心中，要有这个远大的志向，从“专精特新”成为世界级的“隐形冠军”。所以我自己在这一点当中也非常赞成西蒙教授的观点，这和我们东方的传统智慧也是完全相通的。

陈春花：其实这个话题还是很有挑战的。怎么加大企业全球化的能力或机会，首先我觉得挑战来源于几个方面：第一，其实我们很多“专精特新”企业的规模还是蛮小的，当一个相对蛮小规模的企业要布局这么多市场，它本身的承受力是很困难的。第二，可能还有文化上的差异。不同地区、不同发展的市场，对文化上的要求会不同，这对我们也是很大的挑战。第三，虽然直接投资并购是很好的路径，但有很多“专精特新”企业在这方面很难运用资本的维度。

所以这些可能是困难，但是讲到“隐形冠军”或“专精特新”，肯定就有一个要求，就是你要去全球市场，你一定要在这个细分领域里走到前三，可能这是个基本的要求。要进入全球，推动这个进程，其实还是有机会去做的。

首先，我觉得可以伴随中国很多大的企业往海外走。其实我们有这么多的中国企业已经形成规模，它已经走到海外去了，我们就可以伴随着去，利用刚才说的商业生态的方法“走出去”，可以说是有机会的。

第二，我认为，新一代的年轻人给了我们走向全球市场一个很好的机会。因为我们很多新一代的年轻人，都有海外的留学、学习经历，所以他也会更了解这个市场。我最近在走访一些企业，他们拓展海外市场的时候，反而是二代去做，我觉得这是很好的选择。我们很多能够被评上“专精特新”的企业，其实它的历史都蛮长，因为它在一个细分领域领先，要有足够的时间积淀，这也是刚才西蒙教授说的“专注”要素。超过20多年的这些企业，其实都有了年轻一代成长的机会，这个或许也可以应对我前面讲的文化方面的挑战。

第三，我觉得数字化是一个很好的机会。中国在数字化、数字技术方面，有很多给到“专精特新”企业机会的地方。比如我们的数字化应用场景多，整个市场历练的机会也多，所以构建数字化能力相对于很多地区和市场来讲，我们的成本是低的。我们在很多领域可以先历练出来数字化的模式和能力，这对于我们移到全球市场的时候，其实是一个很好的承载基础。

这三个部分，倒是让我有信心去说，我们“专精特新”企业扩大到全球市场的可能性应该是变得更强了，谢谢。

赫尔曼·西蒙：好的，非常有趣的问题。

关于第一个问题，一般的答案是“隐形冠军”企业家都是与众不同的，他们的个性非常独特，但我发现了五个共同点：

现在谈谈我们在中国的商业活动的两个感受：

首先，你需要耐心，与中国公司建立业务关系需要时间，这是建立在良好人际关系基础上的信任。另一个与德国不同的就是员工的忠诚度，你必须吸引优秀的员工，这是显而易见的，同时必须留住他们。在中国，我们的员工流失率高于其他国家，但我们现在已经建立了一支强大、忠诚的团队。

因此，耐心和员工的忠诚度是两个主要问题，能力反而不是主要问题。我们在中国聘请的人都受过良好的教育，他们聪明、智慧、有上进心，但这是一个漫长的过程，对于所有隐形冠军，这需要时间。

陈春花：我也不能说是总结，只是想讲刚才的环节让我受到的启发。

首先，我们真的是多样性、多元化、多机会并存的时代。我们看到大企业可能改变人类、改变进程，我们也看到广泛数量的中小企业起着支柱、推动作用。这些我们叫“专精特新”或者叫“隐形冠军”的企业，其实在各自的领域里，一直在创造价值，而且不可或缺，这也是整个商业能够生生不息和繁荣的最基本的状态。

西蒙教授致力于隐形冠军的模式、成长方式的研究，其实也给了我们管理学者很好的启示，我们的理论研究是可以和实践一起成长的，并且能够更好地推动实践。而且他最后的建议，我觉得也特别好，我们不能只关注某一个地方，我们要关注更多的不同地区的管理实践；我们不能只关注大的企业，我们要花更多的精力去关注中小企业。无论我们是从企业的视角去看，还是从全球化、数字化、商业的生态化以及可持续性的角度来讲，它的领域会越来越宽，机会会越来越多，但实际也更需要我们的内在。所以我觉得他在介绍德国“隐形冠军”企业家的几个特质当中，也在启发我们怎样坚持做研究，怎样做组合，怎样真正地沉下去，把时间和事组合起来。

今天这个环节，虽然很短，但收获满满，共同的感受就是，我们这条路一定是可行之路，而且也一定能够得出新的机会和新的成长。虽然逆全球化和全球市场有很多不同，但是我们中国企业的机会，也会像德国中小企业遍布于全球的努力一样，会给我们带来很多的可能性。再次感谢西蒙教授，很高兴我们有机会做这个交流，谢谢。