在我们的日常工作中，同一件事情，不同的视角、不同的处理方式，往往得到的效果也不同。
这通常体现出的是看问题的长远性、深度和全面性的差别。
用曾经经历的一件事情与大家分享。
这件事是关于两家子公司业务合并。
2016年，基于集团业务发展的需要，最高层提出将浙江省内的A、B两家销售子公司业务合并，仅保留一家。
从业务量和区域优势上看，毫无疑问A的业务要合并到B公司，但在合并的具体方式和处理上，我的观点与其他管理层出现了不同。
有些管理层认为，既然最高层要求业务合并，那A公司就没有存在的必要了，而且从合并效率上说，可以以最近结账时点将A公司的资产（主要为应收款、存货、少量固定资产）通过三方协议、出售等方式转移到B公司，然后将A公司注销就可以了。
从通常意义上来说，这样的处理是可行的。
但是，我认为这样的合并方式并不是最好的，因此我提出了不同的意见。
第一，最高层要求的是两公司业务合并，并没有要求要注销被合并公司，是否注销，我们应该在完成最高层指令的前提下，据实考虑，向最高层再建议。
我认为，A公司已经运营了十几年，具有很好的历史信用记录和交易记录，现在虽然不做销售业务了，但这些记录对于企业来说都是非常珍贵的财务资源，不应该轻易放弃。集团在发展，我们难以预料未来会有什么样的新战略、新模式会加入进来，那个时候同样可能会需要平台做支撑，与其那时费时、费力新建公司平台，而且“养”平台也需要花费较长的时间，为什么我们不把现有的这个平台保留下来备用呢？
这是未雨绸缪。
第二，关于存货等有形资产通过出售作资产转移，我认为没有问题，但是对于应收类资产，包括应收账款、其他应收款等，不建议将余额通过三方协议的方式结转到新公司。
为什么呢？
因为应收类余额是多年累计滚动下来的，其中难免会有一些说不清、道不明的隐含问题包括在里面，直接将余额转移，有可能就是将这些问题一并转移到了新公司，问题又会被掩盖起来。随着新老交替、人员变动等等，等到这些问题日后显现出来，极大可能又会成为一堆无法查清原因、无法落实责任人的陈年旧账、历史遗留问题。
这样的例子在现实中比比皆是。
所以，我认为，可以向客户下发通知，自某月开始，原公司的业务合作关系全部转移到新公司，新公司与这些客户的交易记录是从零开始，原有应收债权保留在原公司清理，并要求在规定时间内清理完毕，这样不会把隐含的历史问题带到新公司，同时也会把这些可能存在的问题一次性曝光。
这是釜底抽薪！
最终我说服了所有相关的管理层，将意见形成管理处置方案上报给最高层。
最高层对方案结果很满意，给出了“考虑长远、周密”的评价。
后来在方案执行过程中，应收债权的清理，果然曝出了不少问题。
正应了那句话，“只有当潮水退去，才会发现谁在裸泳。”
管理，很多时候体现的是看问题的角度、思考问题的方式，只要我们看得远一点、思考得深一点，除了财务自身专业，还可以考虑未来规划、发展方向、风险管理等等，那么我们所做出的具体管理决策就会越来越好。
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