营销转型的意义就是让“营销人”有意义

以下为过立门先生演讲实录：

从以往以品牌为中心的单渠道多渠道营销，一直到今天以客户为中心的全渠道营销时代，在这样的转变过程中，我们发现伴随着营销渠道的多样化，营销规模的变大，给企业经营带来的一些课题和烦恼会逐渐呈现出来。

当企业规模变大，组织逐步僵化，缺乏活力时，企业的经营目标变得很难真正落实到最底层，经营高层也无法及时掌握各渠道真实的业绩情况。跨渠道和全渠道的营销形成了线上引流，线下产生销售业绩，又或者是线下体验，线上下单，就近门店取货的多样化情形，那么营销总成本应该怎么进行划分？

类似这样的问题让经营者面临着；企业内很多事情都需要他亲自解决，各个部门的负责人只是听指令，缺乏主动性，甚至对指令理解错误；从销售端的总体数据来看，可能会出现流量有了，但业绩依旧不高，或者业绩很好，但无法与流量提供部门之间进行核算，因此只能进行“盖浇饭”式的业绩统算。

我们曾经辅导过一家企业，整体业务数据并不理想，但直营渠道负责人却强调自己负责的直营渠道很赚钱。但实际上很多为直营渠道而产生的运营成本，因为觉得算不清楚，所以也就没有被核算到直营渠道中去，造成该部门呈现的“业绩”并不真实。阿米巴经营创始人稻盛和夫先生也曾遇到过这些企业经营实际过程中遭遇的问题：一家企业有多个部门，如何进行清晰的部门独立业绩核算？这里所指的业绩是要将这个部门所有的投入都纳入进该部门的成本，然后去看产出，通过核算后看这个部门到底是盈利还是亏损，并由此找出影响部门核算的管理问题。阿米巴经营产生的背景源于中国四大名著里的《西游记》，稻盛先生思考，能否像《西游记》里孙悟空将猴毛一吹就变出很多个小孙悟空那样，在企业内培养出很多个“自己”，在各自的部门中像自己一样去进行部门的经营。

这个过程中，稻盛先生提出非常重要的两点：第一，要具备经营能力；第二，要具备经营意识。从今天营销层面来说，这个意识就是指要具有客户思维。稻盛先生经常谈及“利他思维”中的这个“他”就是客户。阿米巴经营实现公司内部市场化以后，每个进行独立核算的部门都要找到公司内部自己服务的客户是谁，自己为公司内部的这个客户提供了什么样的服务。以前可能是把工作交接给到下一个部门就算完成了，但稻盛先生说，要把他们当做客户看，他们有什么需求，我们尽可能满足，这是阿米巴经营的核心思想所在。

在每一个独立的核算单位中，每一个部门负责人称之为阿米巴长，他们通过对部门核算表中所有数据进行的分析和思考来经营部门。简单说，部门经营就是围绕这三个要素：收入最大，费用最小，时间最短。

举个例子，一家做休闲食品的企业，它在销售方面迎合了全渠道营销的所有模块：有加盟、直营、电子商务等……这就可以是一个一个独立的渠道核算。如果把整个销售板块称之为全渠道，那么在阿米巴经营中，每一个渠道下属的每一个小的板块都可以进行独立核算，从而清楚的知道每一个渠道、每一家门店真实的经营情况。除了销售，企业还有生产加工中心，加工中心里面都有各种生产车间，工序等板块，还有商品开发等其他部门，每一个板块都可以进行独立核算。

阿米巴经营在全渠道营销体系下对每一个小单元业绩进行清晰核算，目的是对现场管理进行改善，甚至改变。这里的“现场”又可以称之为“场景”。用四个字解释叫“场景优化”，具体指的是在每一个渠道不同的销售场景下，通过真实业绩数据展现，发现并改善，又或者是创新，从而在更好为客户提供服务的同时，实现自己的盈利。

加盟阿米巴、商超阿米巴、电商阿米巴等每一个阿米巴下可以生出无数个小的阿米巴。电商阿米巴可根据平台再进行细分；直营阿米巴可以分成各个区域、门店。全渠道营销下的各个阿米巴之间在相互引流的同时，也为彼此带去收入，如何规划这种情况下的核算？可以看到大致会有这三种情况：1、线上搜索，线下购买；2、线下体验，线上下单购买；3、线下体验，就近线下取货。这时各个渠道间的核算只需在引流阿米巴和最终产生收入的阿米巴之间定一个交易规则，就能将引流所投入的成本反映到最后产出收入的阿米巴板块中。进而通过数据分析出在哪个地方需要继续加大投入，引流客户等。

阿米巴的核算并不是为了统计业绩，也并不是为了统计业绩之后去简单考核员工，真正目的是优化场景、培养人才。培养出能将财务数据和业务进行完美结合，并提出进一步优化的人才，这是阿米巴经营要达到的目的。

接下来是商品开发板块，当我们要对一个产品进行特别包装，然后进行销售时，该如何认定商品企划在这个过程中所产生的价值？如何衡量商品开发和商品企划各自产出的贡献值？以前的模式是商品开发中心与产品企划中心各自对各自开发产品或者企划产品进行业绩责任承担。但在全渠道营销的今天，商品开发中心需要委托产品企划对所开发出来的商品进行赋能：即将一个简单的产品通过包装、推广，让它变成一个高附加值的，符合各个渠道要求的产品，这是商品企划今天面临的工作。

如何认定商品企划在这中间所产生的价值？我们可以对被赋能的产品采用支付佣金的方式。通过历史销售数据定义企划前的产品销售基数，我们对赋能后产品超过这个基数标准的销量部分，进行佣金的计提。这部分佣金计提将作为产品企划部门的收入进行核算。由此，让产品企划部门对自己赋能的产品所产生的价值承担责任。通过清晰的对产品企划赋能之后的产品销量进行统计并核算，解决了商品开发中心和商品企划中心如何进行交易和结算的问题。

阿米巴经营创始人、日本京瓷的稻盛和夫先生说，所谓阿米巴经营是将公司组织进行细分化，能够应对市场变化而采取临机应变的，全员参与的小部门独立核算经营体系、是京瓷独有的管理会计手法。阿米巴经营手法能让那些虽不具备特殊技术和设备的企业实现全体员工付出不亚于任何人的努力参与经营、将企业打造成“闪光经营”的强健企业。而这个闪光经营，重点指的是变成高收益企业。企业经营活动中所有的投入必须看到产出，通过全员参与对投入和产出之间的分析，才能做出有效的经营判断。

阿米巴的经营的目的：1、确定与市场直接挂钩的部门独立核算制度；2、培养具有经营意识的人才；3、实现全员参与经营。这三个目的可以让我们企业在全渠道营销体系下实现：1、能及时应对所有场景的变化；2、可以进行可视化经营，小到每一家门店的真实盈利情况，都能得以体现；3、在各个营销渠道中可以看出人的进步和人的改变；4、最终实现全员参与。

阿米巴经营在全渠道经营过程中要实现的目的：打造一个高收益的全渠道，而不是简单的全渠道。

(本文为嘉宾在金蝶云星空论坛上的主题分享，根据嘉宾现场演讲整理)