聊聊"预算管理"越算越涨这个祸根
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编辑于2015年09月22日 16:02:22
钱一旦变成“纸”，会计便开始对这张“纸”施展各种管理手段，大有唐吉柯德与风车决斗的样子。“纸”，越战越多，钱，越斗越少，成本费用年年追涨，老板恼羞成怒，大骂财务控制无能。
与“纸”决斗，实在不显身手。于是全面预算管理在财务人员的推波助澜中在很多企业推开了。正当中国的企业在追捧预算管理的时候，一位“过来人”从美国狠狠地泼出了一瓢冷水，此人便是“长在美国红在中国”的通用公司前总裁——杰克·韦尔奇。预算管理的实践让他的身心受到严重创伤，他沉重地在他的回忆录中写道：
“预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在。制定预算就等于追求最低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。”
我曾无数次的在中国企业中求证，多数企业都承认他们的预算管理确实存在这个现象，有些地方还很严重。在对一家大型企业进行预算管理诊断时，我亲身感受了“杰克·韦尔奇”现象的危害。这家公司在没有推行全面预算管理时，公司招待费用是130万元，推行预算管理时，各部门在年初纷纷加大招待费要求，结果预算招待申报达340万元，老板恼羞成怒地砍掉一半，年度招待费预算批准为170万元。在实际执行过程中，1~10月份各系统实际支出的招待费只是全年的55%，但在后面的11、12月间都足额足量、按时正点地把招待费花到预算水平。一方面证明老板给定的预算是多么的准确、英明，另一方面为明年新一年的“抢夺”打下基础。
预算游戏就是这样拉开了帷幕的，在全面预算管理这个“戏台”上，年初“抢指标”，年末“抢花钱”，成为预算管理的重头戏，日复一日，年复一年，成本费用越抢越大，越大越抢，驴子变成了大象！应证了杰克·韦尔奇的结论。我把这种现象称之为“杰克·韦尔奇死结”。
这个“结”，死死地套住了杰克·韦尔奇，更套住了中国许多企业。全面预算管理给中国企业切切实实地埋下了“祸根”。
祸起何处？我曾经用下面的案例测试过很多企业预算管理人员。
讯不讯通科技发展公司是一家生产销售通讯系统的高科技企业，上海分公司负责上海、江苏、浙江、福建区域的销售，销售队伍有18人，2012年以来完成销售额如下：
明年上海分公司销售人员将增加到20人，销售预算目标是2390万元，请给上海分公司销售部门制订差旅费预算。
答案当然是五花八门，最少给出的差旅费预算是180万，最多的给出245万。最后给定的差旅费究竟应该是多少，完全是讨价还价的结果。
在测试中我发现在制订资源分配预算时，没有一个人给出的差旅费低于上年的花销。人们无意识地陷入了一种假象逻辑，就是——挣钱越多花钱越多。人们会不自觉地认同，业务规模增加，费用预算应该相应增加。由此推论明年的差旅费预算必须比今年高。现在我们可以看出所以“杰克·韦尔奇死结”的罪魁祸首是“增量预算法”。
“增量预算法”在资源分配上的使用，把今年的费用作为明年预算的基础，认同费用必须增长，其结果是向人们传递两个信息，一是要追求明年的高预算，先把今年的费用做大，老姑奶奶多表叔也就多，所以，抢花钱就成了地球人的共同溯求；二是尽量夸大明年任务提高对费用的增量要求。只有这样才能为自己争取到讨价还价的空间。在这种资源分配机制下，成本和费用规模只能越算越大越、越控越高。
那么应该如何解决呢？零基预算法是解开“杰克·韦尔奇死结”真正有效的方法。
“零基预算”是什么？就是既不考虑以前花了多少，也不考虑你将来的规模，一切从零开始编制明年的预算。这就意味着，你今年突击花钱，并不支持你明年的需求；强调明年的任务，也帮助不了你抢夺资源。然而这种想法从提出那天起就悬在了空中，无法真正应用。因为一不看过去二不考虑未来，它失去了编制预算所有依据。让预算成了空中楼阁。根本问题是“零基预算”让所有人失去了预算编制的“基”，如同断线的风筝。
“零基预算”的“基”究竟在何处？ABB作业预算方法为“零基预算”找到了切实可行的出路。
按照ABC作业管理的理论，动作消耗与动作密切关联，但与动作结果未必存在必然的因果关系。很多费用与业务规模并没有必然的动因关系，尤其是固定费用，出差未必就有销售，销售未必就要出差。因此我们在进行费用资源预算时，首先需要界定“动作”和“费用动因”（Cost Drivers），但要界定动作就必须界定“动作主体”，即动作的发出人。出差是个动作，动作的主体是谁？是“销售部门”？显然是错误的，因为“销售部门”是群体，不是个体，出差不可能是群体动作，而是个体动作，所以出差的主体是“岗位”，不同的岗位有不同的出差需求，有不同的资源消耗量。销售人员出差费的成本动因是什么？一般表现在下列五项：
零基预算法最大的优势是遵循资源和动作量的合理配置，只要动作量界定的合理科学，对资源的过度追求就会变得毫无根据。这样也就有效地堵住了“讨价还价”的空间。当然零基预算ABB方式的“动因量”比较难以把握，这里与管理经验和动作逻辑的把握程度有很大关系，但是经过三五次的历练，是可以把“动因量”界定得科学合理。
企业的竞争就是价格的竞争，谁能笑到最后？最后还是要看谁的成本费用扛到最后，有效地推进“零基预算ABB方式”不仅有效的解决“杰克·韦尔奇死结”，更重要的是从制度和方法上有效解决了企业成本费用年年追涨的问题，其意义是深远。
由此看来，预算不是祸根，真正的祸根是没有良好的预算方法，“不懂金刚钻，烂了瓷器活儿”。
资料来源：中国会计视野
与“纸”决斗，实在不显身手。于是全面预算管理在财务人员的推波助澜中在很多企业推开了。正当中国的企业在追捧预算管理的时候，一位“过来人”从美国狠狠地泼出了一瓢冷水，此人便是“长在美国红在中国”的通用公司前总裁——杰克·韦尔奇。预算管理的实践让他的身心受到严重创伤，他沉重地在他的回忆录中写道：
“预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在。制定预算就等于追求最低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。”
我曾无数次的在中国企业中求证，多数企业都承认他们的预算管理确实存在这个现象，有些地方还很严重。在对一家大型企业进行预算管理诊断时，我亲身感受了“杰克·韦尔奇”现象的危害。这家公司在没有推行全面预算管理时，公司招待费用是130万元，推行预算管理时，各部门在年初纷纷加大招待费要求，结果预算招待申报达340万元，老板恼羞成怒地砍掉一半，年度招待费预算批准为170万元。在实际执行过程中，1~10月份各系统实际支出的招待费只是全年的55%，但在后面的11、12月间都足额足量、按时正点地把招待费花到预算水平。一方面证明老板给定的预算是多么的准确、英明，另一方面为明年新一年的“抢夺”打下基础。
预算游戏就是这样拉开了帷幕的，在全面预算管理这个“戏台”上，年初“抢指标”，年末“抢花钱”，成为预算管理的重头戏，日复一日，年复一年，成本费用越抢越大，越大越抢，驴子变成了大象！应证了杰克·韦尔奇的结论。我把这种现象称之为“杰克·韦尔奇死结”。
这个“结”，死死地套住了杰克·韦尔奇，更套住了中国许多企业。全面预算管理给中国企业切切实实地埋下了“祸根”。
祸起何处？我曾经用下面的案例测试过很多企业预算管理人员。
讯不讯通科技发展公司是一家生产销售通讯系统的高科技企业，上海分公司负责上海、江苏、浙江、福建区域的销售，销售队伍有18人，2012年以来完成销售额如下：
明年上海分公司销售人员将增加到20人，销售预算目标是2390万元，请给上海分公司销售部门制订差旅费预算。
答案当然是五花八门，最少给出的差旅费预算是180万，最多的给出245万。最后给定的差旅费究竟应该是多少，完全是讨价还价的结果。
在测试中我发现在制订资源分配预算时，没有一个人给出的差旅费低于上年的花销。人们无意识地陷入了一种假象逻辑，就是——挣钱越多花钱越多。人们会不自觉地认同，业务规模增加，费用预算应该相应增加。由此推论明年的差旅费预算必须比今年高。现在我们可以看出所以“杰克·韦尔奇死结”的罪魁祸首是“增量预算法”。
“增量预算法”在资源分配上的使用，把今年的费用作为明年预算的基础，认同费用必须增长，其结果是向人们传递两个信息，一是要追求明年的高预算，先把今年的费用做大，老姑奶奶多表叔也就多，所以，抢花钱就成了地球人的共同溯求；二是尽量夸大明年任务提高对费用的增量要求。只有这样才能为自己争取到讨价还价的空间。在这种资源分配机制下，成本和费用规模只能越算越大越、越控越高。
那么应该如何解决呢？零基预算法是解开“杰克·韦尔奇死结”真正有效的方法。
“零基预算”是什么？就是既不考虑以前花了多少，也不考虑你将来的规模，一切从零开始编制明年的预算。这就意味着，你今年突击花钱，并不支持你明年的需求；强调明年的任务，也帮助不了你抢夺资源。然而这种想法从提出那天起就悬在了空中，无法真正应用。因为一不看过去二不考虑未来，它失去了编制预算所有依据。让预算成了空中楼阁。根本问题是“零基预算”让所有人失去了预算编制的“基”，如同断线的风筝。
“零基预算”的“基”究竟在何处？ABB作业预算方法为“零基预算”找到了切实可行的出路。
按照ABC作业管理的理论，动作消耗与动作密切关联，但与动作结果未必存在必然的因果关系。很多费用与业务规模并没有必然的动因关系，尤其是固定费用，出差未必就有销售，销售未必就要出差。因此我们在进行费用资源预算时，首先需要界定“动作”和“费用动因”（Cost Drivers），但要界定动作就必须界定“动作主体”，即动作的发出人。出差是个动作，动作的主体是谁？是“销售部门”？显然是错误的，因为“销售部门”是群体，不是个体，出差不可能是群体动作，而是个体动作，所以出差的主体是“岗位”，不同的岗位有不同的出差需求，有不同的资源消耗量。销售人员出差费的成本动因是什么？一般表现在下列五项：
零基预算法最大的优势是遵循资源和动作量的合理配置，只要动作量界定的合理科学，对资源的过度追求就会变得毫无根据。这样也就有效地堵住了“讨价还价”的空间。当然零基预算ABB方式的“动因量”比较难以把握，这里与管理经验和动作逻辑的把握程度有很大关系，但是经过三五次的历练，是可以把“动因量”界定得科学合理。
企业的竞争就是价格的竞争，谁能笑到最后？最后还是要看谁的成本费用扛到最后，有效地推进“零基预算ABB方式”不仅有效的解决“杰克·韦尔奇死结”，更重要的是从制度和方法上有效解决了企业成本费用年年追涨的问题，其意义是深远。
由此看来，预算不是祸根，真正的祸根是没有良好的预算方法，“不懂金刚钻，烂了瓷器活儿”。
资料来源：中国会计视野
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