生产计划的秘密

一、主生产计划的秘密

主生产计划 （MPS） 是生产计划的一部分，它概述了需要制造哪些产品、制造数量和时间。上边APICS的定义说到了“it becomes a set of planning numbers that drives material requirements planning.”顾名思义，MPS决定生产哪些产品以及何时制造。然后，成品物料清单标识所需的原材料，然后将来自该 BOM 的数据与当前库存数据集成，以创建用于原材料采购的物料需求计划。

同时，“It represents what the company plans to produce, expressed in specific configurations, quantities, and dates.”主计划编制构成了销售和制造之间通信的基础。使用 MPS 作为销售和生产之间的合同意味着销售可以做出有效的订单承诺。

所以，主生产计划在企业计划体系中起到一个承上启下的作用，可让销售知道订单的承诺程度，同时，它也是生产计划工作向下延伸的一项重要计划，成为展开物料需求计划（MRP）等作业计划的主要依据。

制定MPS的通常步骤：

1、确定产线和品种。一条产线是专线还是混线，生产什么样的产品系列，两者需要精确的搭配；

2、确定交期。你必须知道自己各自产品的交期，以便计算一定时间内的产量；

3、计算产量，每天需要生产的产品数量，以满足客户的需求。这个数字会根据您的业务和生产需求而变化，准确地计算它是很重要的。

4、分配资源。一旦您知道了每个产品线/产品系列所需产量，您就需要分配必要的资源(员工、设备等)来满足这些需求。

5、确定和规划瓶颈工序。生产过程中无法满足产量需求的工序需要被识别，并确定需要多少额外的手段（如加班、外包）来满足需求。

6、创建MPS。使用步骤1到5的信息，创建一个主时间表，显示公司每条生产线，将何时生产每个产品线/系列的数量。

7、监控执行和调整（如有必要）。定期监视和调整，以满足您的业务需求。

上述是百度的标准文档。但，可惜是错误的。

主生产计划的编制，其实最需要知晓以下几点：

第一，是承诺优先而非紧急优先

主生产计划，是生产系统对客户需求（预测订单、销售订单）的承诺，是客户需求与产出之间的平衡。

而，对客户需求的承诺是关键要点。对客户承诺时，未承诺的不能对已经承诺的需求造成干扰，所以必须是承诺优先。即，已经订了的会议室，后序要预定的，必须避开已经预定的时间段。

第二，必须考虑关键物料的约束

物料约束是生产过程最硬的约束。物料的前置期、物料的齐套性、物料的批次、物料的配对等等，是生产系统最大的约束。

编制主生产计划时，一般只要考虑长周期物料、昂贵的物料、进口物料即可，不需要考虑采购周期比较短，可得性比较好的物料。

第三，必须考虑关键资源（CCR，产能约束资源）

生产系统的第二的大的约束是生产能力。主生产计划编制时，必须要考虑挂念产能资源的能力约束。常规的往往把装配和包装作为约束资源，即总装计划作为主生产计划。当然，考虑约束资源时，还是要考虑具体的业务场景。

比如，在零件加工的场景，可以把热处理前的加工序作为关键序编制主生产计划。在组装类的场景中，把装配产线作为关键产能资源。

二、物料齐套的秘密

在主生产计划与车间作业计划之间，其实还有一个物料（相关）需求计划，主生产计划确定产出后，再进行MRP（物料需求计划）的计算，实现物料的平衡，然后在进行车间作业的详细排程，形成车间的作业计划。

MRP物料需求计划，其最大的目标是计算独立需求、相关需求的净需求，得出自制计划生产订单、采购计划。

计算独立需求、相关需求的净需求时，还可以做到以下几点：

第一，是补库。即，可以按照补库点、安全库存量，自动补库（自制补库、外购补库）。

第二，批量优化。即，可以对大的生产订单量进行分拆，对小的生产订单量进行合并（最小合单量/最小合单周期）。

第三，最小起订量。即，可以对独立需求、相关需求的净需求量计算时，可以按照最小起订量、经济批量进行圆整，按照圆整后的数量进行采购。

除此以外，MRP物料需求计划，还可以计算齐套，而且是多种约束条件下的齐套计算：

1、物料替代

在考虑生产订单的物料齐套时，可以考虑A被B替代，或者A+B被A+C替代。是单料替代后组料替代。

2、批次约束

可以实现“独立需求（预测订单、销售订单）”与“采购订单”或“生产订单”的批次-批次的对应指定约束，实现批-批的对应。

3、配对约束

生产订单使用物料A时，必须要使用物料B，这个就是配对的约束。比如，使用供应商的A料，必须要使用供应商的B料。这个就是配对。

4、批次数约束

当一个PCBA使用多个批次号、且批次号的次数有限制，比如批次数限制于3次（最多是3次）。这个也是一个齐套的约束。

第一步，建立基础

【1】组织基础

齐套工作比如需要一个专业的部门负责，这个部门就是PMC。

制造企业必然需要一个专职的生产计划部门PMC负责订单评审、主生产计划编制、物料需求计划计算、作业计划编制、异常调度、进度控制等。

齐套控制，是PMC的核心职责之一。

【2】系统和数据

齐套涉及到在库、在途，仅仅以采购物料为例，需要考虑采购订单的在途量，在库的，在需要即时库存量。就动态管理在库、在途数据而言，ERP是最好的工具。所以，需要一个系统来赋能：

（1）选一个合适的ERP系统，不需要高大上，也不能太low。至少多级BOM的建立、管理和查询功能需要完整。国内最常用的几个品牌是OK的。

（2）搞定ERP系统内的数据：

首先，是BOM。BOM的错误和变更，需要及时管理，保持正确性。

其次，是即时库存。至少库存物料中的A/B类库存数据准确率超过95%以上，否则齐套性是假的。

其三，是单据。需要对ERP内的单据进行清理，把过期、异常、作废、暂停的单据清理干净。否则，MRP时会影响需求。

（3）搞定标准工时

很多工厂的标准工时不在ERP系统中，那就是手工也需要建立标准工时、尤其是装配线的产品-产线（标准）-班产量。如果是零件加工，则至少需要建立产品-关键序-节拍（URH）的关系。

第二步，齐套控制

【1】区分采购模式

对物料进行消耗特征的分析，进行A/B/C类分析，并进行X/Y/Z分析，不同的物料消耗特征，采用不同的进料模式。

物料的进料模式，至少可以采用以下三种：

第一，JIT补料

根据物料的需求日，定时不定量配送。记得，这个定时不定量，可以是一天一配、三天一配、一周一配、一旬一配、一月一配都是可以的。

第二，再订货点补库

设定补库点（再订货点=补库周期*补库周期耗用量+安全库存量）。当可用库存量低于补库点时，自动发起补库。补库可以经济批量*n方式。

第三，单-单采购

当需求不均衡、低频时，MRP是最好的办法。当订单需求时，发起一个采购申请。

【2】齐套下单

工厂计算物料时，需要想尽办法实现MRP（物料需求）软件计算。

采用MRP计算物料需求，非常方便实现全量、长周期、多级损耗、多级工单分拆/合并、再订货点补库、经济批量、最小起订量等批量的优化。

【3】工单分拆

对组装工单进行分拆，以增加齐套性。一个1000个量的工单齐套的难度，肯定是不如100个数量的工单更易齐套。

当有大数量的生产订单时，可以按照4小时（半个班）、8个小时（一个班）、11个小时（日产量）分拆，增加齐套性。

【4】齐套追料

来料必然存在变动性，一定是需要对供应商来料进行追踪。

跟催供应商来料有两种方式：

方法一：根据优先级跟催

首先，建立销售订单的有顺序

（1）计算交期偏差，交期偏差=销售订单日-当前日

（2）倒排确定优先序，交期偏差倒排，负值大优先等级高

（3）优先级同步，采购订单优先级与销售订单一致

（4）根据采购优先级跟催，采购员根据采购订单优先级跟催。先跟订单已经延期采购订单未关闭的采购订单，逐步从优先级等级高向低跟催。

方法二：根据总装排程开工时间跟

对总装生产任务做不做物料约束排程，即，或将物料不做约束排程，或将物料前置周期=0排程。

排程后，根据生产订单的开工时间，对每日的物料需求进行汇总，得出日物料需求，物料需求与采购订单关联，得出了每个供应商日采购订单，作为采购订单跟催的依据。

根据排程确认采购物料需求，可以做成短期（如一周）、中期（如两周）、长期（如四周），从而形成物料跟催机制，确保物料的可得性。

第三步，新产品导入

如果是MTO的销售订单中，是新产品和老产品的混合，则对新产品需要格外关注。

一般情况下，首次或第二次生产的新产品，必须经过新产品导入（NPI）进行“试做”、“量试”、“量产”环节，保证新产品生产完工日与老产品同步。

三、车间作业计划的秘密

车间作业计划由生产排程确定。

生产排程是指将生产任务分配至生产资源的过程。

生产排程是在考虑能力和设备的前提下，在物料数量一定的情况下，安排各生产任务的生产顺序，优化生产顺序，优化选择生产设备，使得减少等待时间，平衡各机器和工人的生产负荷。从而优化产能，提高生产效率，缩短生产LT。简而言之：就是将生产任务分配至生产资源的过程。

生产排程必须遵循以下原则，也是生产排程的秘密：

第一，全局排程

车间作业计划编制时，必须要考虑全工厂的同步性。无论车间之间的关系是串联、并联和串-并联的关系，必须是考虑串-并联之间的约束关系。

即，生产排程时，必须从全局的交付考虑约束：全需求、全供给、全过程、关键资源的关系。关键资源时，非关键资源可以考虑前置的方式，确定时间关系。关键资源，可以考虑粗产能（不考虑换型），可以考虑详细产能。

但是，不能一个车间一个车间独立排程，而必须是整个工厂的详细排程。

第二，紧急优先

车间作业计划是MRP（物料需求）生产订单、委外订单和采购订单的排程。

在排程时，必须是紧急优先为第一原则。订单交期急的，先排程，先分配和占用产能。

第三，齐套上线

齐套上线有两个大的概念：首先是生产条件的齐套。即工序任务开工时，需要考虑该工序任务涉及到的生产设备、模具、工装、夹具、人力等的齐套。其次，要考虑工序任务的物料齐套，几个物料同步到达时，在允许开工。

一般情况下，零件加工环节，更多地考虑生产条件的齐套，因为物料相对简单。装配生产环节，更多考虑的是物料的齐套，而资源相对简单。

第四，有限产能

生产排程时，需要考虑生产资源的能力限制。排程时，必须考虑多个约束条件。比如，资源与资源的约束关系，工序任务与工序任务约束关系、资源与工序任务的约束关系。

排程时，还需要考虑有限产能单任务、有限产能多任务，无限产能等多种约束条件。只有在有限产能约束条件下的车间作业计划，才是可以执行的作业计划。

第五，换型优化

生产排程时，需要考虑多个约束点：齐套约束点、产能瓶颈点、成本优化点和质量控制点。在成本优化点上，必须考虑工序的批量大小、成本高低、换型的优化，确保生产过程处于优化的状态，在确保交付的基础上，成本最低，产出最大。

第六，负荷均衡

当一个工序任务的工作站（OPer）有多个机台，装配有多个产线的时候，各个设备之间、车间的各个产线之间的生产任务，需要相对均衡。即，在一定的工作日历、工作时间和班次的情况下，各个机台、产线的生产任务尽量均衡，这样员工的计件工资基本相同，对员工的稳定是有很大好处的。

由于产品需求的不均衡，产品-机台/产品-产线之间的是多多的对应关系，完全的平衡是不太可能的，但是要做到相对的均衡，尽最大可能的均衡，确保员工的收入一致性。

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要做到以上的条件，软件化是必须的环节。