生产计划要做早，而生产投料且要晚

最近连续走访了三家机械加工类的企业，感受颇多。

第一家是做定制阀门的，典型的多品种、小批量、定制化的场景。用了ERP，也用MRP，但是仅仅是毛需求，居然只有物料计划员，没有作业计划员。压根就没有生产作业计划，齐套性可想而知。

第二家是做电力设备配套的断路器和开关的，机械类（铜排、五金件、钣金件、塑料件等）的元器件制造业务，是典型的计划驱动的场景，即按照装配的月计划安排零件的生产。只不过所有的零件计划，需要按照月度的装配计划手工分拆，汇总，并按照装配的每周紧急调度、日紧急催单，调整生产的优先顺序和节奏。这个企业计划员到是一堆，基本上是一个小车间一个计划员，但是年龄明显偏大，手段必然很老。

第三家是出口的、订单式的矿山机械的地盘制造商，是一个大钣金、焊接的场景，制造过程不简单，有下料、机加、部件焊接、成品焊接（拼装、焊接、校直）等工序。现场遍地都是在制品，但是成品焊接所需要的零件，永远不齐套。

上述三个业务场景，其交付的问题，都是生产计划和控制的问题。从生产计划上解决，可以大幅度提升交付水平。

其实，关于生产计划和控制，我总结出两句话：

第一句，生产计划要早、要长、要频

生产计划要早，其含义是，凡是需求、产能、供应发生变化，生产计划必须要刷新，生产计划必须按照需求、产能、供应的情况进行重新编制，确保生产计划编制与现状保持一直（当然，车间已经下达的、已经开工的，保持不变）。如果生产计划不与现状保持一直，则生产计划与现状脱节，计划不是计划了。

生产计划要长，其含义是，编制生产计划时，需要时间有多长，计划的展望期就必须有多长。可以这样说：采购周期要多长，预测备料就需要多长；订单需求覆盖的周期有多长，作业计划的周期就需要多长。资源准备前置要多长，预测和作业计划周期的覆盖周期就需要多长。只有这样，才能做到：不谋万世者，不足谋一时。

生产计划要频，其含义是，生产计划的编制频率，要与业务场景相匹配。月计划不是一个月做一次计划，而是每天做一次周期长度是一个月的日作业计划。只有足够高的生产计划的编制频率，才可以实现计划与现状的匹配。

早、长、频，是生产计划的典型特征。

而生产投料与生产计划生产投料有相同点，但还有非常多的不同点，其原则是：要晚、要少、要频。

生产投料要晚，其含义是，不到万不得已，不向车间投料。宁愿让物流留在仓库，绝不让材料过早流向车间。物料一旦出库，退库是非常麻烦的麻烦。所以，只有产线需要开工了，仓库的物料才向车间的产线配送。

生产投料要少，其含义是，想办法让车间的在制品变少，少到不能少的为止。确保车间的在制品量保持最少值，确保车间的柔性。装配类的车间，最佳的方式是小时级别配送，最大量也是按照一天的量投料。机械加工类的JOB SHOP，最佳保持ConWIP（常量在制品），且保持在制品量在最小值。车间只有保持最低量的在制品量，才能保持足够的柔性。

生产投料要频，其含义是，不能一次投大量的在制品，而是要多频次投，每次都是少量的，机加类的JOB SHOP，保持多频次投料，出多少、投多少，且出且投，保持ConWIP的稳定。

生产计划要早、要长、要频，生产投料要晚、要少、要频，没有计划和排程的工具是无法实现。所以，APS是非常好的工具。要应用好APS，必须要一支专业的PMC队伍，要有人员且人员要能专业技能。