企业建设财务共享服务中心的目标,是将传统的会计工作流程进行业务重组,以低成本、高效率的会计服务支持企业业务决策。
在财务共享服务中心的发展目标指导下,根据业务发展的需要,要对共享中心人员的数量、素质要求进行规划,制定人才选、育、用、留的策略,保证业务正常有序运作。
一、财务共享服务模式下员工面临的问题
1、岗位分工精细化限制了员工的职业发展。财务共享服务中心按业务内容对会计工作岗位进行精细化划分,细分后的工作岗位更加专业化。
这就使财务共享服务中心员工的工作领域变得相对狭窄,工作相对简单化、单一化、机械化,且流水化作业过程会使会计人员容易产生倦怠,职业发展受到限制,人员流失率较高。
2、成本驱动促使员工呈两极化分布。实施财务共享服务的目标之一在于降低财务运作成本。在该目标的驱动下,财务共享服务中心一方面通过信息化、专业化提升效率,另一方面通过节约人力成本降低总体成本,聘用大量相对低学历的员工从事基础核算工作,少量相对高学历员工从事运营管理和财务管理工作,呈现数量、学历的两极化分布。
3、岗位分化后对部分岗位人员能力有更高要求。实施财务共享服务后,财务人员的岗位出现了明显的分化。会计核算由专职人员完成,部分财务人员从中脱离出来,转型从事财务共享服务中心运营管理工作,或从事管理会计、财务管理和高层次的战略财务支持工作。不同岗位的财务人员有不同的素质、技能、评价和业绩要求,一般对从事与财务决策相关的财务管理岗位的要求最高。
二、相应的人员管理办法
鉴于财务共享服务中心岗位的特点和员工面临的问题,要结合财务共享服务中心的发展阶段,以服务水平的提高为基础,以实现财务共享服务中心价值创造为目标,对员工进行评价和激励。
1、完善可量化的绩效评价指标。财务共享服务中心通过与内部客户签订内部服务水平协议的方式,建立起以客户为导向并服务于客户的新型模式,工作重心发生了变化,对工作的衡量也从单一的会计信息质量要求转变为多元化的标准。因此,要结合财务共享服务中心的目标和不同岗位的工作要求,完善可量化的员工评价指标。
2、完善物质激励和精神激励。物质激励包括薪酬、职务提升、劳保福利、工作环境等,精神激励包括企业文化、被认同、受尊重、情感沟通、榜样示范、期望激励、赞美激励等。
3、分阶段、按对象采用不同的激励方式组合。一个具体财务共享服务中心的发展,会经历设计阶段、试点阶段、全面实施阶段和步入正轨的运营阶段。不同阶段对员工要求和评价会不同,管理者应根据财务共享服务中心所处不同阶段,对不同类型的员工实施不同的激励方式组合,以实现该时期财务共享服务中心的目标。
4、加强培训与岗位轮换。员工的成长能增加企业的人力资本,增加企业价值。财务共享服务中心应不断加强对员工的培训,实施内部轮岗机制,发展员工的能力,让员工获得更好的“成长”,形成良好的职业发展预期,这是提高财务共享服务中心竞争力的有效途径。
转载自:中国会计视野 http://bbs.esnai.com/thread-5163688-1-1.html
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