| 越秀地产数字化转型纪录片《问路》
文章转自《21世纪商业评论》
记者丨李惠琳
艾瑞咨询的数据显示，中国房地产的数字化能力在所有行业里排名倒数第二，仅次于农业。长期落后的数字化水平，有行业自身的特殊性。
“房地产从拿地到建造，再到物管，都需要广泛的人工参与，行业没有一个真正智慧建造的无人化体系，科技的注入还是很弱。”越秀地产数智发展中心总经理陈磊解释。
越秀地产数智发展中心总经理
陈磊
内外环境变幻莫测，数字化的价值凸显。正如陈磊所说，“在不确定的环境中，数字化是一个相对确定的趋势。”
越秀地产是国内最早一批拥抱数字化的房企，2017年开始布局，迄今数字化已在开发、商业、物业、康养、城市更新等业务领域广泛渗透，初步实现“一切业务数据化”。
在陈磊看来，数字化是房地产行业的必经之路，也是越秀地产的第二增长曲线。
01 大象转身
“三道红线”“土地两集中”等政策下，2021年对于房地产是不平静的一年，TOP50上市房企中，超八成净利润下滑。
严峻形势下，越秀地产是保持稳健增长的少数者，2021年合同销售额达1151亿元，首次突破千亿大关。营收和净利润同比上升24.1%、3.2%，三道红线保持绿档达标。
稳健的增长步伐与越秀地产精细化管理实施分不开。
“调控只会更规范市场，对于我们这种对管理要求很高的企业来说，会更具备生存空间。” 陈磊说，面对行业挑战，数字化是越秀地产需要夯实的新能力之一。
对于越秀地产来说，将信息化、数字化技术推进精细化管理，最早可以追溯到2002年，采用财务信息化系统，用户财务数据核算、提升管理系效率，2010年后，越秀地产开始在房地产业务领域全面铺开信息化系统，2017年又升级为全局化的数字化战略。
加码信息化、数字化背后，是越秀地产的规模不断扩大。
自2009年开启全国布局，越秀地产逐步从一家区域房企成长为全国性龙头，业务也更为多元，涉及地产开发、商业运营、物业管理、康养、城市更新、TOD等。
日益复杂多元的业务，传统的管理方式难以管控，数字化成了破局关键。
以打造一家数据驱动的智慧地产公司为目标，越秀地产启动“两擎双翼”+“创新驱动”的数字化战略：流程精益、数据资产两个管理工具为引擎，信息化、智能化两个技术工具为机翼，以共创模式推动多业态创新。
其中数据解决的是经营状况下情上达，流程解决的是管控指令上令下行。“一线数据要及时、准确、高效地传达给高层，同时高层根据数据做出正确的决策，再高效传达到一线，做到政令畅通。”陈磊解释。
地产行业重资产、体量大，业务模式又复杂，数字化转型如同大象转身，牵一发而动全身。
多元业态的特性，决定了越秀地产不能直接把原有业务搬到线上，需要借助开放的技术平台，快速构建和打通各业务场景。
“这个平台需具备适应性和融合性，通过灵活的开发机制，让我们小步快走，一边试验，一边纠偏，才能将产品打磨更好。”陈磊表示。
越秀地产数字化走得较早，缺乏可参考的模板，建设过程中涌现不少挑战。陈磊直言，其中最大难题是科技和地产之间的鸿沟，地产不懂科技，科技不懂地产。
于是，与合作伙伴共建尤为关键。越秀地产通过与金蝶的20年战略合作，保障其数字化进程有序推进。
“金蝶团队深度参与业务和数字化产品的梳理、拆解，直到落至我们的技术架构上，保证数字化产品最终的交付。” 陈磊说。
02 降本增效
目前越秀地产并行了130多套系统、十大数字化平台，基本打通了所有的核心业务。数字化打通任督二脉，带来的不是直接的业绩效益，更多是推动提效降本、辅助决策及风控。
财务共享中心的建设就是一个代表。
房地产是资金密集型行业，资金投入大、周期长，交易环节也涉及大量资金往来。
“在向全国发展阶段里，我们的销售金额不断地扩大，对于财务管控提出了更高要求。”越秀地产财务管理中心副总经理兼财务共享中心总经理徐建辉表示。
越秀地产财务管理中心副总经理兼财务共享中心总经理
徐建辉
在管理模式上，地产行业又以项目制为主，房企普遍以区域和分公司的形式来管理资源，形成各个独立的数据孤岛。业务数据与财务数据也未融通，拉低了管理效率。
2018年越秀地产筹建财务共享建设，目标是：先上线费控共享，之后攻克对公业务共享、应收共享，最后打造总账共享，打造财务共享闭环。
房开、商业、物业等各板块的数据标准、口径和属性等各不相同，打破部门系统之间的壁垒，不是易事。
“以收入共享为例，房开业务收入涉及多次收款环节，比如定金、分期收款、贷款回账，商业又涉及租金和零售收入，更复杂的物业，除了基础物业服务费，还有多业态经营收入，如何通过共享体系把所有收费业务标准化，这是一个挑战。”陈磊解释。
基于金蝶的苍穹平台进行定制化开发，越秀地产历时4年打造，财务共享平台完整上线，不仅覆盖所有板块财务共享，还实现流程的全线上管理。
陈磊用两个数字阐述财务共享平台的作用。一是从业务单据到财务核算凭证，99%可自动生成，业财实现深度融合；二是银行收支单据实现0天自动对账，提高数据准确性、及时性同时，总部也能实时掌握分公司的资金使用、回笼情况和资金流向。
“这真正起到提高财务结算和清算效率，提高资金利用准确度的效果。”陈磊说。
据透露，财务共享中台统一对接各业务系统后，越秀地产的收付款业务纠错率两年来下降了4%以上。
此外，基于财务共享平台，管理口径的报表，出表时间由过去30天缩短至7天，财务口径、上市公司口径的报表也提效不小。
“报表出得更快，决策层和管理层在短时间就能看到公司实际的经营现状，知道的信息越准确，决策偏差度就越小，起到风险防控作用。”陈磊说。
财务共享也有效支撑了越秀地产的全国扩张。项目管理模式下，总部、区域公司、项目公司每层都需配备财务人员，随着项目不断扩张，人员也要同比例增加，紧缺问题凸显，加之财务运作标准的缺位，制约公司扩张。
“拿一块地，就成立一个项目公司，之后总部还得外派一个财务负责人，项目不断拓展，外派人员越多，最后发现总部人员都派出去了。”越秀地产数智发展中心总监高富成提到。
越秀地产数智发展中心总监
高富成
越秀地产将单据审核、资金支付等标准化操作，提取出来放到财务共享中心后，一线项目公司无需再新增财务人员，如此一来，人力成本大幅降低，财务运作规范，风险管控力更强，财务部门职能也能进行业务分层。
“现在区域财务可以从过去标准化的重复工作中解放，去做更业务、更当地化的工作，比如与银行、税务部门沟通，总部则能更多精力放在顶层设计、财务分析。”高富成说。
站在员工的立场，业财全流程线上管理，加大了工作便捷性。
高富成以最常见的报销举例，以前他处理发票报销经常要线下跑财务部门，现在所有流程在线上就能搞定，报销流程也从十几天缩短至三四天。
03 三大方向
“‘十三五’期间践行数字化战略后，我们发现数字化真正能为企业经营带来推动力，所以更坚定认为，未来数字化会成为企业的既定方向和战略储备之一。”陈磊表示。
立足“十四五规划”新起点，越秀地产对数字化的期待不仅是业务管控，而是与业务进一步融合。接下来，公司将在三个方向加码数字化：
一是管理+业务，提升内部经营管理能力；二是产品+服务，提高产品和服务延展；三是产业+生态，实现整个产业链和生态的整合。
至于如何拆解到具体的数字化平台上，会有三个关键落脚点。
首先是数字化营销。
传统销售模式是 “坐商”思路，开发商坐在售楼处就有客户上门。如今客户争夺加剧，地产商转变为“行商”，得导入数字营销思路主动找客户，进而积累数字资产，挖掘客户价值。
“中间最关键的是将客户在不同链条中转换，形成闭环。”陈磊表示，公域中的销售线索转化为签约业主，进入私域和内部管控系统，只是挖掘客户数据资产的一部分，对接物业、商业、康养等多个系统，让客户在整个生态内进行衣食住行，盘活整个数字资产。
其次在于供应链上，将上下游供应商和生态合作伙伴数据拉通。
房地产项目建设周期长，要求供应链的高效稳定，任何一环出现问题，都会影响项目工期，“供应链要解决的，是保证工期内的供货，并能先人一步获得材料认购，同时尽量减少库存，实现零库存管理。”
携手金蝶云苍穹等平台，越秀地产在2021年搭建了数字化供应商管理平台，将地产材料商、工程类供应商以及非地产板块的招采工作全部统一，实现供应商、招采、合同的管理和数据归集，也把各业务链接起来，进行资源共享，信息互通。
除了房地产开发业务，越秀地产也将金蝶云苍穹应用在物业基础管理上，下一步还将与物业投资平台、财务共享中心衔接。
另一个落脚点在于智慧空间的打造。越秀地产希望在传统住宅产品、商业楼宇中导入智能化设备，升级原有产品形态，打造智慧空间。
“这不仅能提高产品价值，降低运营成本，而且能通过空间联系客户，实现对客户价值的再挖掘。”陈磊介绍。
在越秀地产内部，数字化已成了新业务拓展的支撑。“以前IT部门跟随业务走，我们现在IT是与业务并行，在铺新业务时候一起打磨方案，这样做出来的业务就是原生的数字化业务。”
地产行业从规模竞争走向质量竞争，头部房企对数字化投入持续增长。
“现在都在拼管理能力，如何将业务管得更好、效率更高、成本更低，才能在后续生存竞争中脱颖而出。” 高富成认为。
根据克尔瑞数据统计，2021年TOP50房企年均IT投入规模达到1.31亿元，同比增速达到46%。
陈磊认为，数字化为地产开辟了一个新窗口，未来所有企业都将是数字化企业，数字化水平的高低可能成为赢得未来的关键。
“随着中国农民工越来越减少，年轻人又不愿意干这份工作，地产迟早会迈向智慧建造。” 陈磊说，越秀地产就是一个“问路师”，看能不能先走出这条路。
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