物企如何做好生活服务践行者？

引言

近年来，随着物业企业加大转型力度，在维持“对物的管理”基础上，更为强调“对人的服务”：物业企业不断围绕业主日常生活，新增多样化业务内容，如专营社区零售、家装美居等服务。

针对服务市场拥有巨大需求量的现状，政府先后出台多项政策以鼓励服务企业加入到满足人民美好生活需求的阵营中：自2021年1月初，住建部等十部门发布《关于加强和改进住宅物业管理工作的通知》提出，鼓励有条件的物业服务企业向养老、托幼、家政、文化、健康、房屋经纪、快递收发等领域延伸，探索“物业服务+生活服务”模式等，已有中央层面多部门及地方政府就“物业+生活”领域发布更为具体且细节化政策，为物业行业延伸服务范围进行工作指导。

综上，我们将坐拥庞大私域流量池的物业企业针对“业主私有财产及业主住宅内”开展的服务项目定义为生活服务。这类纯TO C端的社区增值服务依赖于业主对物业的信赖度，物业人员可挖掘在管项目内的业主需求，以开辟更大的市场。

围绕业主日常生活需求开展的生活服务虽具备广阔的市场，但也存在一定的困难和挑战，如区域密度较低加大供应链的获取难度、专业服务领域壁垒高带来运营瓶颈等诸多痛点。

本文将针对当前物企生活服务发展情况，共同探讨业务经营之道。

一

家政、社区团购覆盖最广

外部竞争激烈

2021年，19家物业企业的生活服务收入为67.56亿元，远高于企业其他子业务线的收入，同比增长达到102.2%，居物业企业涨幅靠前的位置。物业企业提供的生活服务主要包含：家政服务、家庭清洁、物业维修、庭院园艺、社区团购、综合咨询服务等内容。

从服务需求上看，物业企业在生活服务上主要以居民服务需求量大、消费频次高、物业服务的专业性相对较低、可复制性强的业务为主。

2021年，明确披露到家服务的物企共有8家，实现收入16.85亿元，同比涨幅达38.9%。根据业绩报告中提及到的生活服务，主要包含团购、零售、教育、健康、旅游等创新性服务，也是物业企业在大服务、大消费时代重要的业务发展抓手。

基于目前物业企业布局增值服务的情况及热度来看，家政服务、社区零售是覆盖面最广的服务项目。该类业务与业主日常生活息息相关，但于消费者而言，其往往拥有更多选择，由此物业企业需面对的外部竞争者也较多。

具体来看，在经历2015年的行业高峰期后，目前，家政服务已经基本趋于成熟，对于物企来说，布局保洁、维修、保养类业务相对容易，其主要原因在于，企业可通过导入管理“四保”专职人员将物管员工与增值服务员工实现融合。

如碧桂园服务、万物云、建业新生活等多家物业企业都曾推出“物业+家政”的服务，对于物业公司来说，推出家政服务，既可以增加物业和业主之间的黏性，提高业主满意度，同时也能给公司和员工增加一部分收入。

但随着市场需求的不断旺盛，淘宝、京东、58同城等互联网巨头入局以及资本的大量涌入砸钱，家政服务领域优秀的企业不断崛起。

2021年2月，淘宝进军家政服务赛道，成立浙江昊超生活数字服务有限公司，其经营范围包括互联网销售、家政服务、专业保洁、清洗、消毒服务等。2021年4月，京东正式推出自营家政服务，布局北京地区“三公里生活服务圈”，自如也成立了上海自如生活家政服务有限公司，叮咚买菜同样跃跃欲试，于当年5月成立了包含家政服务的新公司。物企面对的外部竞争者逐渐升级，想要笑到最后，需要的是良好的服务质量与长期的口碑积累。

2020年的疫情给群众带来了“买菜难、买菜贵”的问题，近2月上海疫情期间，居民居家封控，对于居家购物需求旺盛，社区团购热度再被打开，市场也催生直播卖货、返佣电商、团长代销等多类线上新型售货渠道，不仅是互联网企业、实体店还是物业企业都关注到了“社区”这块宝藏。

其中，作为“最接近”业主的物业服务企业在这波疫情中承担起举足轻重的角色，多家上市物企于2020年新增社区零售业务条线，发挥社区“最后100米”的区位优势，向业主提供价美物廉的产品与服务。

但在近两年的探索中，社区团购热度有所下滑，且面临较多难点。

一方面，国家对入局社区经济业务的企业加强监管：国家市场监管总局提出，互联网企业大举进军社区团购破坏现有供应链产业正常发展，低价倾销扰乱市场价格秩序，挤压小摊主就业空间；

另一方面，物业企业在疫情期间，需要聚焦人力在消杀、组织核酸检测、垃圾清运上，没有多余的员工开展团购业务。目前来看，疫情期间的社区团购，以拥有业主身份的“团长”为核心。

抛开疫情因素看，物业企业员工自身销售技巧较低，未能提供较好的业务支持，也是制约物业大规模发展零售业务的重要因素之一。

此外，客户对物业本身的认知还较为基础，对销售产品的认可度不高，具备购买意愿的商品种类较为局限。目前业主对物业企业社区零售的商品更倾向于保质期在1个月以上，不易腐烂、受挤压的高频刚需产品上，如米面粮油、牛奶等货物，消费端的这一行为惯性对物业服务产品种类供应也产生了一定的限制。

二

针对生活服务面临的问题，我们认为物企可从以下方面进行思考。

首先，物业企业在选择发展上门到家类服务时，不能仅注意到群众对服务需求的多样性，而忽略自身短板及资源匮乏的缺陷，企业仍需根据客户需求规模、自身特性及战略定位选择合适的服务项目。市场需求创造企业的盈利空间，如物业在开展社区团购业务时，需明确具备规模需求的服务类型，再考虑有无相关产品资源满足规模需求。

其次，物企需对产品溢价能力进行思考，价格是否具备吸引力？是否考虑将产品与服务相结合，组合定价。

最后，落地难与人员配置、员工能力存在较强关联性。要综合考虑员工是否有充足精力完成增值服务；管家是否对产品和服务有充分的认识，能够有效推广；是否需配置专业人员落地相关增值服务业务；是否有相对应的激励机制等。朗诗绿色生活在2022年，就将目标调整至拓展多少有效客户，激励机制更加合理有效。

由此，基于目前物业企业落地执行力度，我们建议物业企业在落地执行时应做如下变通。

• 基于当前项目管家压力较大情况下，企业可考虑设置“经营管家”岗位，专职从事生活服务。但目前生活服务仍处于发展初阶段，部分企业营收难以概括成本，亦可采取部分员工转岗为经营管家的形式，协助服务项目的落地。
  
  

• 此外，已有部分企业采取“全员营销”以及底薪+提成的激励方式鼓励员工进行产品推广。但是，无论是经营管家还是生活管家，在进行产品推广及活动策划时，均需要加大和业主的沟通协调服务，因为只有在做好基础服务之上，业主才会对服务和产品进行买单。

  
  

• 对员工进行专业培训，在对自身产品和服务有充分了解的基础上，转变认知，助力产品推广落地。

  
  

• 需在社区形成完善的线下分销网络，自身搭建起完备的结算和分润体系，为业务的开展奠定基础。

对于物业企业而言，社区经济需要建立在社区规模、业主信任及服务满意度基础之上，找准贴切自身关联度及运营场景的服务项目，再考虑怎么做。

结语