曹仰锋：大变局时代企业如何保持韧性成长？

我在《组织韧性》一书中研究了六家高韧性企业，包括美国西南航空、星巴克、微软、苹果、日本京瓷、乐高。比如，西南航空从1973年到2020年持续盈利了47年，这期间历经了4次大的危机。

我研究这6家公司，就是想探究一个问题：企业如何在动荡环境下实现韧性的增长？我发现组织韧性是推动企业持续增长的根本驱动力。

什么是组织韧性？组织韧性指的是企业在危机当中重构资源和能力，重构流程和关系，让企业在危机当中快速复原并获得增长的能力。

我根据组韧性大小分出四类企业：脆弱型公司、低韧性企业、中韧性企业和高韧性企业。脆弱型公司遇到危机马上就被打倒了；低韧性企业能够抵挡一下子，但可能最后受到影响非常大；中度韧性公司能够保证自己活下去；高韧性公司能够把危机变成机会，这是相当不得了的。就像丘吉尔讲：“永远不要低估一次危机来的机会”，因为危机往往蕴含着机会，但是如果你没有韧性，这个危机往往是危险而不是机会。

基于对这6家高韧性企业成长历程的研究，我提出了“高韧性企业五项修炼”。

韧性指的不是单一能力，而是一个能力组合，它包括战略韧性、资本韧性、关系韧性、领导力韧性、文化韧性。我从这6家高韧性企业中不仅发现了这5种韧性，而且发现了每一种韧性能力背后的驱动因素：“精一战略”驱动战略韧性，稳健资本驱动资本韧性，互惠关系驱动关系韧性，坚韧领导驱动领导力韧性，至善文化驱动文化韧性。

第一项修炼是“精一战略”。 “精一”这个词蕴含着无穷的力量。“精一战略”的核心有4个方面：1.在业务上高度关注核心业务，把自己擅长的东西做到极致。2.坚持能力驱动战略的基本逻辑；3.对成长速度有敬畏之心；4.公司增长模式采取内生增长为主。 

比如说西南航空公司从1971年到2020年，40多年时间经历过4次大的危机。我系统地研究了这家公司过去50多年战略的演变，发现这家公司在战略上保持了高度的一致性：在4次大的危机面前，西南航空公司不断反思一个问题“到底什么是我们的战略？”这个战略就是用低成本带来的低票价，让旅客能够低成本地旅行。西南航空公司将“低成本领先”的战略定位坚持了几十年。

要想克服危机，首先要知道我们自己是谁，很多情况下是因为不知道自己是谁才模糊了自己的战略定位。

如果你能够长期保持战略的一致性，最大的好处就是能够平衡能力和战略之间的差距。如果战略老变，能力就不匹配了，战略的一致性有助于企业获得一致性的资源和能力。为什么这样讲？因为战略不是画在墙上的一个图，执行到位很重要的一点是资源和能力的匹配。战略一致性降低了企业选择的复杂性，战略本质上是选择，选择不做什么比选择做什么还重要。大多数企业就像一个人一样，想做的事情太多但是资源和能力不匹配，结果战略达不到，目标达不成。

美国很多航空公司一看西南航空公司很成功，也模仿它，也搞一条低票价的航线。这个战略被称之为“骑墙战略”。这是什么意思呢？即在两个不同的市场上同时想取得成功，既想提供高票价的业务、也想提供低票价的业务，结果在用户心目中模糊了战略的定位，最后都失败了。

每次危机都需要6、7年的时间才能渡过，企业在危机面前不要短视，以为危机来了马上就好，但事实不是这样的，我发现一个企业要想度过危机，实现U型反弹，往往需要6-7年的时间。2020年西南航空又进入了第5次危机，我相信这家公司只要能够秉持原来的战略核心思想和逻辑，依然会走出危机，除非它放弃了原来坚持的战略。

当然，精一战略还要求企业管控自己的成长速度，不能成长得太快，通常要求公司把每年同比成长的速度控制在10-15%之间。为什么要管控自己的成长速度？因为持续性和纪律性是企业的核心竞争力。

吉姆·柯林斯研究发现美国有韧性的企业能够坚守一个基本原则，即“日行20英里”。我将这一原则概括为八个字“稳健增长，持续盈利”。很多优秀的企业只要坚守这么一个原则，可能成长速度慢一点但不会出现大的问题。如果企业高负债、高速增长，就像在高速路上开车，出事往往是速度太快没有办法控制前面的障碍物。日行20英里的原则对企业的战略提出很高的挑战。

星巴克在2008年之前一直是持续高增长，到2008年突然出现经营危机，在2008年关了很多店。公司的CEO舒尔茨认为快速的增长积累了太多的问题，星巴克丢失了浪漫的情调，咖啡的味道寡淡了。由于快速扩张，产品品质下降，导致了用户很大的不满。舒尔茨重新出山，领导这次变革，他的核心策略就是：走出危机需要重新找到咖啡浪漫的情调，重新找到星巴克的经营之本。舒尔茨告诉星巴克的合伙人，要想走出危机必须回到原点，必须找到经营之本，经营之本就是要让用户满意。

其实许多企业之所以陷入危机，就是因为太快的成长速度忽略了用户的需求，不能继续为用户创造价值。

人力资源管理在塑造战略韧性上也承担了很大的责任，人是执行战略的主体，能力是限制战略的关键要素，这两个方面都与公司的人力资源政策息息相关。

第二项修炼是 “资本韧性”， “稳健资本会塑造资本韧性”。什么是稳健资本？有三大要素：1. 现金为王；2. 要有良好的资本结构；3. 要有强的盈利能力，这3个都是稳健资本的核心措施。

现金为王。西南航空这家公司长期把现金流作为战略任务来管控。我送给大家两句话：对企业经营而言，现金流就是企业经营的“空气”，净利润就是企业经营的“血液”。对人而言，没有空气就没有办法呼吸了，现金流对企业非常重要，现金流断了，公司马上进入生存危机。利润就像“血液”，质量不高还有替代、代谢的机会，还有时间来校正它，但是现金流不行。

高韧性的企业在现金流上都有底线原则。对西南航空而言，现金不仅仅是应对竞争的手段，也不仅仅是安全，而且还能让企业获得竞争优势，因为这家公司经常与竞争对手打价格战。低成本公司总是给别人打价格战，如果现金流不好是打不下去的。

良好的资本结构。高韧性企业非常好地平衡了两种融资渠道，债券融资和股权融资，这两种融资策略都非常重要，这样一来可以把资本结构优化，有效降低资产负债率。西南航空公司的资产负债率相对来讲非常稳健，我研究了它40多年的资产负债率，从1979年到2019年，40年的时间资产负债率控制在40%到65%之间。

盈利能力。盈利是创造现金流的基石，盈利是公司的底线，是公司铁的纪律， 从1973年到2019年，这个公司持续盈利了40多年。西南航空公司的创始人认为，要成为百年企业，成就百年基业，就需要有稳健的资本政策，他要求公司每年都要盈利。

人力资源管理在塑造资本韧性上也可以承担重要责任。比如，在设计考核指标时就需要考虑衡量稳健资本的相关KPI，高度关注资产负债率、现金流等指标，所以，人力资源管理的从业者一定要懂财务，一定要懂得价值怎么创造，价值怎么衡量，要理解价值创造和价值分配的基本逻辑。

第三项修炼是互惠关系，我强调互惠关系包含三种关系：1.员工关系；2.顾客关系；3.投资者关系，今天主要给大家讲讲员工关系。

强有力的员工关系一定是互惠的，互惠是管理的本源。在100多年前，科学管理的核心思想就体现出了“互惠精神”，泰勒提出共同富裕是互惠关系的本质。科学管理的创始人泰勒认为科学管理的目的就是要在雇员和雇主之间找到利益的共同点，让两方利益最大化。

建立互惠关系，第一要提高价值创造能力，第二要设计好的价值分配机制。我曾经做了一项研究，问管理者一个问题，“你认为工作当中对你来讲什么最重要”，我调研了2000多位管理者，有56%的人说是工作中的成就感，排名第二的是能力的发挥，排在第三的是高工资，最后是工作的稳定感。显然我们可以看到，激励员工的三要素就是成就感、能力的发挥和高工资。

但是要注意一点，不要被调研数据迷惑，尽管只有11%的人选择了高工资，但是高工资是激励的基石，没有很高的工资企业怎么能够吸引人才？

我也在企业担任过高管，发现挖人没有什么绝招，很多人说人不好招，我跟他开玩笑说“不是人不好招，是因为你给的钱太少。”企业给的钱少，还要招到顶尖人才，这件事是挺难的。你可以看到卓越的公司都是追求高绩效、高薪酬，从而形成良性循环。因此，高薪酬是激励的核心，同时要做好成就感和能力提升，让员工感觉到时时在进步。如果薪酬水平已经很高，对员工来讲物质激励起不到了太大的作用，那就需要激发员工的成就感。如果你天天给一个生产工人讲成就感，他可能问你：能不能让我先吃饱饭，先给我提高一些工资。所以，激励的对象不同，激励的手段一定是不同的。

西南航空这家公司无论遇到多大的问题都不主动裁员，因为他们认为一旦裁员，经历多年培养的员工信任、互惠关系就没了。中国有一些企业也做得很好，与员工共进退、共存亡，培养了信任感。

人力资源管理一定是组织利益、员工利益的共同捍卫者。我并不是说企业永远不要裁员，如果企业已经到了生死边缘，不裁员没有办法，但是一定要处理好裁员问题。

第四项修炼是坚韧领导，坚韧领导是领导力的核心，坚韧领导者首要要有韧性思维，其次要拥有韧性能力。很多领导者太自以为是，总是认为自己过去成功的经验是最好的，这样的领导往往漠视危机。凡是能够看清危机的人，凡是能够带领公司持续增长的领导者，他们有一个共同的特点：自以为非。这样的领导者战战兢兢、如履薄冰，充满敬畏之心。相反，自以为是的领导者有很强的自我辩护能力，为自己的错误行为寻找理由，这样的领导者习惯于责任外移，自己承担不起责任。

坚韧的领导者善于平衡目标和能力，他既不是战略的宏大者也不是战略的胆小者，他是战略上的坚韧者，既能看到目标又能看到能力与战略的差距。

当然，坚韧的领导者要学会把个人智慧变成组织智慧，从欣赏个人智慧到激活组织智慧是领导力的“跃迁”，对领导者也是很大的挑战，需要领导者突破自我认知。我发现领导者的成长边界决定了企业的成长边界。领导者能否成长决定了企业能否成长。

人力资源在塑造坚韧领导者方面也承担着重要责任，比如可以通过开发领导力模型、设计相关课程来塑造领导者的韧性。

第五项修炼是至善文化。我发现文化的韧性和至善思想有很大的关系，“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。”至善的本质是“利他”思维，大善利他。一个利己的组织势必消亡，只有利他的组织才能够持续增长。至善文化包含两个重要的要素：要有赢的精神，以及充满关爱和信任。作为一个商业组织一定要赢，要创造价值，这是文化中的“刚性力量”，关爱和信任是文化中的“软性力量”，刚柔并济很重要。

西南航空公司的文化是至善文化。其创始人赫伯在工作中很严肃，在生活中很和蔼可亲。他有一个观点：“工作中要严肃高绩效，生活中要开心，否则生活着有什么意思？”西南航空将这种文化也带入了对乘客的服务之中，凡是乘坐过西南航空公司航班的乘客就会发现，该公司的空乘人员很有热情。常常在飞行途中给乘客讲笑话，气氛非常快乐，乘客也非常开心，一扫航程中的无聊。在服务行业，提升用户体验特别重要，要有开心的员工才能给用户带来开心，如果员工自己对公司充满了抱怨怎么让用户开心呢？西南航空公司的至善文化中既有勇士精神，也有关爱与快乐。

稻盛和夫先生也是特别强调至善文化的，京瓷的至善文化就是回到人的本性，人的本性是要让自己的一生过得有意义。这一点特别特别重要，人力资源管理至高的境界就是让每一个员工能够平衡个人目标和组织目标，让每一位员工在公司中找到存在的意义，找到生命的价值，体悟生命的意义。因为企业是员工修行的场所，所以京瓷的经营理念就是要追求员工物质财富和精神财富双丰收。“经营人心”是京瓷至善文化的核心思想。基于至善思想的愿景和使命，可以给员工带来方向感、使命感和生命的意义感。

无论是战斗精神、还是赢的精神，还是勇士精神，高韧性企业善于利用文化来塑造员工的士气。托尔斯泰在《战争与和平》中说“一支部队的战斗力不仅仅取决于部队的数量，还取决于部队的士气。”

人力资源管理可以利用至善文化，通过文化提高士气，这也是人力资源管理很核心的职责。

从高光时刻到至暗时刻只有一步之遥，对未来的发展一定要谨慎乐观，不要盲目乐观，在动荡时期企业一定要保持“瘦而有肉”，要强身健身，不要太臃肿，要提高效率，把资源配置用在能够提高公司带来的成果业务上去。

最后，我用慧能大师的一首诗来结束分享，“离道别觅道，终生不见道，波波度一生，到头还自懊，欲得见真道，行正即是道。”慧能大师说很多人为了找到所谓的“大道”，不辞辛苦，天天找，最后发现根本找不着，自己感到非常懊恼。为什么找不着呢？慧能大师说，不用找了，走正道就是人生的“大道”。

当下，企业成长正遭遇前所未有的挑战，许多企业正在苦苦追求成长的“大道”，我认为唯一的大道就是坚持为用户创造独特的价值，这条大道就在我们身边，不用远求。