【案例】长园运泰利：聚焦定制，成为全球一流的工业自动化设备提供商

一、客户简介

珠海市运泰利自动化设备有限公司成立于2006年，总部位于珠海，以核心技术深耕消费类电子测试领域研发和智能装备制造，聚焦定制。2015年运泰利正式成为科技型上市企业长园科技集团股份有限公司全资子公司（股票简称长园集团，股票代码600525），又称长园运泰利。

运泰利以技术提升智造，以创新赋能未来，一直追求成为世界一流的工业自动化设备提供商，配合长园集团的整体发展战略，运泰利在配合集团推进产业多元化的同时，希望更好地实现集团统筹规划、资源协调，整合供应链资源，磨练好内在功力，进一步提升产品质量，实现经营全国一盘棋，进一步开拓海外市场。

但是，随着公司的快速发展，企业内部的管理压力也越来越大，如数据共享能力弱、项目核算困难、业财一体化等方面管理及运作效率较低，这就给集团的战略落地带来了一定的挑战。

二、客户洞察

数据零散困境

（1）数据共享能力弱

因业务发展需要，运泰利在全国各地以及国外先后成立了多家子公司以及办事处，但这些组织或事业部之间信息共享能力较弱，各个公司业务有走线上也有走线下，彼此之间业务数据和财务数据均不互通，信息孤岛问题严重。在管理层需要经营数据时，需要耗费大量人工物力以及大量时间进行统计，再手工制作报表，效率低且不准确性，非常不利于决策层掌握企业的经营情况。

（2）项目核算困难

手工的方式从各个节点获取信息，线下汇总生成项目看板，相关同事每期都要加班加点进行大量的数据收集与汇总计算，工作量非常大且信息汇总容易失真。各BU独立核算，手工算账，工作量巨大，无法实时跟踪项目的进度、业务情况，无法及时统计项目产值与成本。同时，各地子公司对项目核算的口径也难以统一，项目管理经验与核算方式也难以共享。

（3）设计频繁变更导致部门协同困难

由于行业特性，边研发边设计的特点，对物控、采购、生产进度把控、项目管理跟进提出了非常高的要求，各个部门之间难以及时共享信息，协同作战，每个环节都存在一定的迟滞性，非常容易影响物料采购和产品交付。

（4）项目材料缺乏可追溯性

项目制本身就有专料专用的要求，但是对于没有一个有效的信息系统，对仓库库存和采购备料来说就是一个挑战。“你为什么抢了我项目的材料？”“我接单之前明明看过库存是有材料的，我现在来领用为什么突然就没了？”这些争论经常在办公室内传出，材料混用以及项目挪料，都让材料的可追溯性大打折扣。

运泰利的旧系统已不能满足运泰利的进一步发展的需要，经过多轮反复的选型论证，运泰利在综合评估了多款ERP系统的基础上，最终被开放、标准的金蝶云平台打动，选定金蝶云·星空。

期望通过金蝶云·星空的实施，实现如下目标：①消除各个部门的“信息孤岛”，实现业务财务一体化要求；②实现集团内多公司业务协作，数据集中管理；③以项目为维度对项目全生命周期进行跟踪管控；④实现物料有序管控，集中运算与项目物料专料专用；⑤满足海关监管要求，实现系统进出口流程记录管控；⑥打通平台壁垒，实现数据的共享与分析、未来扩展应用的预留。

（1）数据统一管理，业财一体化

运泰利作为快速发展且经营灵活的企业，组织架构会随业务变化或经营战略调整而灵活变化，基础资料、业务流要保持一定的稳定性，为未来企业收购等情况提供快速复用基础数据的便捷。

在业务方面，业务流程规范化，对于业务流程定义明确的规范，从前端将口径规范且统一，后续根据业务数据进行核算，通过智能会计平台生成凭证，避免了主观性，增强了业财运行效率，以及财务数据的可比性，更有利于管理层有针对性的进行经营分析和战略决策。

（2）以项目驱动的订单、计划、运营、生产执行模式

将项目融入进所有的业务单据，并根据业务需要，定制项目管理报表，以项目作为维度，动态监控每个项目的执行情况，实时掌握项目产值、成本等经营数据，实现了项目维度去考察各个环节各项指标，不再需要像过去每个组织负责人定拉出所有类型的单据，根据项目分类单据后再进行数据汇总，将手工统计的人力彻底解放。

（3）频繁变更下的集中运算

BOM变更一键同步至用料清单，免除手工频繁修改用料清单的繁琐，保障生产数据的准确性。

采用订单集中运算模式，PMC不再需要时刻关注运算情况，每日例行时间点集中指定单据运算，规避运算冲突，实现MRP又好又快的运算。

（4）项目物料专项管控

制度规范和系统控制，保证项目库存货在途供应的稳定性。既保证项目不会因为挪料导致严重耽误进度的同时也能实现整个公司的效益最大化。

货架号与批号管理，物料出入库指定货架，从实物管理角度避免了因人为失误而挪用了其他项目材料的情况。同时批号绑定项目号，为后续财务去核算项目成本提供了基础，增强物料追溯性。

（1）集团实现数据共享，实现业财一体化，提升财务核算质量

“以前，每个公司都没有规范整个业务流程，业务单据都是随各位业务员的理解去做的，到后面做财务核算时，对这些单据非常困惑，经常都要事后追查当时的业务情况，才敢去结账。”财务经理如此说到，现在，所有公司使用统一平台，打破信息孤岛，从源头开始规范项目立项、供应链、生产计划运算、生产制造等业务，严格规范单据填制，提升业务数据质量，为财务核算提供统一口径，减少集团内交易的核算工作量，以及采购与供应商、商务与客户、财务对账的工作量，再也不需要 “挨家挨户”去统计数据了，“整体的财务结账速度提升了50%。”

（2）实现了以项目驱动的订单、计划、运营、生产执行模式融入业务全流程

以项目为核心，实现项目管理融入供应链业务全过程的管理模式，不再需要手工从各个节点获取信息，现在直接通过系统一键生成项目看板。BU1负责人胡小姐说：“现在系统直接出项目的产值和成本，再也不用安排负责人去统计和汇报，对应统计员也不需要加班汇总数据了，节省的时间可更好的安排其他工作。”

（3）设计变更频繁下的MRP集中运算

“在过去，每次变更都需要及时重新进行MRP运算，一天下来运算次数接近300多次，容易报错，每天都为此疯狂加班。现在按照优先级进行统一的运算，运算速度快准狠，再也不用时刻蹲在电脑前了”，计划员张小姐如此说到。与以前相比，BOM变更后一键同步至用料清单，并通过集中MRP运算改变了运算冲突的问题，大幅缩减整体运算时间约60%。

（4）制度与系统双重保障，项目做到专料专用

通过制度与部门沟通规范物料建档与BOM建档的标准，基础信息规范化，实现了项目专料专用和有序挪料，增强材料的可追溯性。PMC负责人郭小姐说：“以前，工程师设计变更非常频繁，我们每天都要为此疲于奔命，有时因为领料慢了一步就导致材料被人抢先，项目之间为此争论得面红耳赤。他们对我们不满，我们也觉得委屈。现在，系统可以保障专料专用，为我们解决了一个大难题！“ 同时，部门协作效率也得到了提升，部门协作时间节省了约30%。

五、数字化转型价值

对于运泰利，如何在确保灵活性的同时，实现每个事业部保持战斗力，就要求每个事业部都要有创造力和成本意识。因此，把每个BU都视为利润中心，人人都是老板，为自己工作，实现从内而外的自驱动，成就员工梦想，成就世界一流的运泰利。

通过系统落地BU利润中心战略，调动员工的主观能动性，为自己创造利润、节约成本，做到每个项目都要考核产值与成本，每个项目都能核算利润，每个项目都实现全生命周期的管理与核算，所有的业务都要有一套规范的流程，产生的经营数据都会为每个决策提供基础。

以此出发，运泰利链接1000多家客户、3000多家供应商，统筹全国9家分子公司，为运泰利蓬勃发展提供了强大的生命力。