【工厂管理】如何设计一个好的组织结构?
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3人赞赏了该文章 3,140次浏览 未经作者许可,禁止转载编辑于2021年12月21日 17:56:51
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本文分析了一家阀门制造企业的组织结构图,指出其存在的问题,如PMC地位低、仓库设置不合理、采购归属和工艺归属不当等,导致交付差、库存高。随后提出改进方案,建议将生产作为独立交付部门管理,并详细阐述供应链生产计划、采购和仓库的三种组合方式,以提升客户响应能力和工厂绩效。文章最后推荐加入智能制造行业社群以获取更多行业知识和交流机会。

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上图是一家典型阀门类制造企业的组织结构图。看到这个图的时候,我马上就可以得出以下结论:


【1】企业的交付不会太好。准交率低、制造周期会比较长。
【2】正常情况下,这家企业的库存会比较高,库存周转率比较差。
——

原因是:
这家组织结构的设计,存在严重的缺陷:

第一,PMC地位比较低,协调性比较差
放在制造部下面的PMC,基本上是协同制造部内部的生产而已,不可能对订单交期、采购齐套做非常好的协同。
正常情况下,采购甚至不太会理会生产计划的物料需求。这家公司的委外也是采购部操作,麻烦会更加大。

第二,仓库设置不合理
仓库是工厂物流的节点,必须要一个集中的核心部门管理。这家工厂的仓库设置在销售部以下,或是仅仅是管理成品,而原材料、半成品的库存可能是制造部本身管理。
按照这样的设计,库存的精度不会高,EEP系统与实物的对应关系会比较差。即时库存的准确率会比较低。
因为是阀门,最终是个装配件,要非常高齐套要求。库存不准,无法齐套。

第三,采购归属不对
这个组织结构的工厂,有锻压、机加、装配三个车间,是生产多品种、小批量、定制化的阀门类产品。其中,采购负责装配所需的零件、机加和热处理需要委外。
由于PMC与采购部不归属同一个直属管理者,属于跨系统的协同。地位严重不对等,协同性不佳。

第四,工艺归属不对
工艺部门的服务对象是车间现场,且不归属生产最高领导指挥,显然是办公室Vs现场的问题,响应的速度、及时性存在严重瑕疵。
工艺部门要三个任务:新产品导入、作业保障和持续改善,都是面向车间现场,面向产线的作业过程的,肯定是需要有负责生产的领导主管。

第五,BOM断极不准确(估计)
一般情况下,这样传统的企业,BOM断级也不会太好。
如果锻压、机加、委外没有一个单独的生产订单来管理,对PMC有效控制生产计划,是非常大的麻烦。


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那么如何来设计一个好的组织结构呢?

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解释如下:

【1】面向客户有三个主要的部门:产品设计和研发、市场和销售、订单交付。所以需要把生产,作为一个独立的交付部门管理。

产品研发的交付物是BOM和图纸。市场和销售的交付物是订单和预测。订单交付部门的交付物是根据订单、BOM和图纸来交付订单。


【2】订单交付部门,核心有三个:

一个是计划和控制,向车间供应物料、投料的生产计划、采购和仓储。

一个是生产作业,是毛坯、零件和成品的作业。

一个是保障作业的,是工艺、质量和设备等。


【3】供应链

生产计划、采购和仓库,组成了工厂的供应链部门。计划平衡需求,采购平衡供给,而仓库就管理物料的出入库。

这个部门的设计,有三种组合方式:

第一,三个部门独立,归属生产负责人管辖。

但是,无论如何,生产计划部门(PMC)必须是独立的,而且政治地位和经济地位必须比其他部门高半格,是工厂的总参谋部,需要精兵请将来指挥。采购部门是“粮草”的供给部门,对于装配类的企业尤其重要。正常情况下,装配类的企业的物料齐套是关键中的关键!而仓库是物流的节点,即时库存的准确性成为关键的关键。

第二,生产计划和仓库合并为资材部,控制入、出。仓储与生产计划部门合并,更加容易控制投料。控制了车间的投料,就确定了车间的作业量和作业顺序。

第三,生产计划、采购和仓库合并为一个供应链部门,是一个大生产计划部门。这个部门实现了需求、产出、产能和物料供给,是最理想的状态。

一旦这个部门配置好的人员,配置好的IT系统,可以大幅度提高客户响应能力、大幅度提高作业效率和工厂绩效。


来源:本文转载自公众号让工厂管理变简单,作者章月洲,已获得原作者授权。

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本文转载自:让工厂管理变简单

作者:章月洲

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发布于 智能制造(中型企业) 社群

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