一文读懂“专精特新”（上）

01、培育“专精特新”企业成为国策

2013年工信部出台的《关于促进中小企业“专精特新”发展的指导意见》指出“专精特新”为中小企业转型升级的方向。2016年工信部出台《促进中小企业发展规划（2016-2020）》。2018年，工信部、发改委、国资委《促进大中小企业融通发展三年行动规划》、关于开展专精特新“小巨人”企业培育工作的通知......

7月27日，刘鹤副总理在全国“专精特新”中小企业高峰论坛上表示，中小企业好，中国经济才会好，“专精特新”的灵魂是创新，要为中小企业发展创造良好环境。中央政治局会议在7月30日强调发展“专精特新”中小企业，原文为“要强化科技创新和产业链供应链韧性，加强基础研究，推动应用研究，开展补链强链专项行动，加快解决“卡脖子”难题，发展专精特新中小企业。”

发展“专精特新”中小企业已经成为今年从中央到地方各级政府的重要工作内容，也是现在以及未来数年的一个重点工作。

02、中小企业是中国经济重要组成部分

中国经济在过去40年发生了翻天覆地的变化，排名从100多名变成现在世界第二。

中国经济制度变迁的路径是开放促改革，同时做对了3件事：把激励搞对、让市场起作用、实行对外开放。结合世界创新经济发展后向外转移生产能力等综合因素，中小制造企业作为重要组成部分，也实现了从无到有，逐步进行工业化发展的道路。中小企业占国内企业总数的80%，就业人数更是达到90%。

刘鹤副总理表示，中小企业是市场的主体，是社会稳定的基石，是保就业的主力军。一个普遍的规律是，中小企业发展很好的地方，经济都很好。充满活力的中小企业，多样性、差异化的经济生态是我国经济韧性最重要的保障。相对大企业来说，中小企业的资源有限、技术储备有限、人才有限......同时中小制造企业是疫情中影响最大的群体，今年更是面临原材料价格上涨、芯片价格飙升等压力，不过这些影响只是现在中小制造企业面临的“结构性”问题中的一部分，理解和解决中小企业现在所面临的问题是理解培育“专精特新”企业的基础。

03、中小制造企业内部竞争力和现在所处困境分析

制造企业是中小企业中最核心的组成部分，我们以中小制造企业为目标进行分析和探索。首先，我们看一下中小制造的竞争战略和核心竞争力。

3.1、中小制造企业的竞争战略是以QCD和创新为基础

图2：中小制造企业战略以QCD和创新为基础

一个公司的战略直接影响到其长期经营发展，对全球制造企业来说，质量Q、成本C、交期D这三大指标是其最为关注的指标，波特教授提出的成本领先战略、聚焦战略、差异化战略可以用这三个指标进行体现：成本领先战略：品质有保障，价格低、交期有保障；聚焦战略：针对聚焦的客户提供满足其需求的品质和价格；差异化战略：品质、价格、交期与主要竞争对手形成差异；现在，创新能力是国内中小企业必须具备的第四项能力，很多企业一方面进行技术创新，另一方面用技术的优势进行商业模式的创新，中小制造企业要长期经营，品质、成本、交期、创新构成国内中小制造企业的内部核心要素，企业需要关注品质（Q）、价格（C）、交期（D）和创新（I）四大指标，并建立自己的竞争策略和核心竞争力。

3.2、中小制造企业当下的外部经营环境分析

图3：中小制造企业所处的外部环境

中小制造企业所处的外部发展环境也受到政策牵引、个性化需求升级、制造技术升级、商业模式变化四方面的影响。

在需求和技术的双重驱动下，不同行业都在发生商业模式的变革。中小企业面临的经营环境是，在政府、政策的牵引下，解放经营思想，调整经营心态；在新技术、个性化消费所带来的商业模式创新的外部环境影响下，在内部建立起品质、成本、交期、创新的核心竞争力。

3.3、中小制造企业现在在经营上面临“三座大山”

图4：工业经济当下面临的“三座大山”

工业经济是人类最伟大的发明，大大提高了人类财富的创造效率，让人类站在供应链的顶端。在工业经济中，价值链增值的过程是原材料-生产商-品牌商-分销渠道-门店零售-消费者，伴随物流和金融服务，这是现在国外西方工业经济国家和绝大部分中小制造企业运行的逻辑，也是出口贸易的国外大循环基本逻辑。

以传统家具行业为例，家具厂设计家具，定型后，采购原材料，进行生产，品牌商进行广告等营销活动让消费者产生印象，实物通过分销商到达到零售门店中。消费者在有需求时，在门店购买家具。从这个流程中，我们可以体会到工业经济的运行效率存在改善的空间，营销环节为了让消费者产生印象，花费大量精力和金钱找到消费者，而消费者在完成销售这个“惊险的一跳”后又消失在茫茫人海中，除非有问题来麻烦你......日复一日，年复一年，从200年前工业经济出现一直循环到现在，还时不时产生经济周期的重大影响。传统家具行业近几年遇到很大的挑战，线下门店里营业员比消费者多、销售不畅的情况普遍存在。

工业经济发展到现在，特别是在互联网技术普遍运用到商业中，企业在生产经营活动汇总中出现了“库存增加”、“产能过剩”和“体验不佳”三座大山，正在影响正常的经营活动。以家具生产企业为例：闭门造车般生产的商品很难把握消费者的需求，造成商品在不同环节积压库存；有些企业盲目进行自动化改造，大批量生产标准品，从而产能过剩；生产的标准品，在式样、颜色、大小甚至情感上都很难满足Z生代的需求，体验不佳。加上原材料价格飞涨、运费爆涨.......给传统制造企业带来很多经营上的困惑。

面对这些问题，国内不少中小制造企业积极行动起来，用企业家精神和管理创新带领企业进行积极探索，有些在营销端进行创新，在细分市场精准获取客户需求，比如“幸福西饼”；有的在制造端进行创新，打造柔性生产能力，比如深圳步科；有的利用技术连接消费者-生产-运输，实现12小时极速配送，比如杭州祖名；有的利用线上技术，将食物的保质期有6个月缩短到7天，比如桃李面包.......更有行业在整体运营上进行创新，“定制家具”就是这样的行业。

01、“全屋定制”家具企业现在进行商业模式探索

我们现在的生活中，有些传统家具行业经营正在经历困难，但也有一些家具行业产生了“全屋定制”这种创新产品和新的商业模式，欧派、尚品宅配等是其中的代表，我们来看一下“欧派”们是如何运作的。

这就是“全屋定制”。

从定制家具行业的转型来看，我们正在发生两大变化。第一个变化是全渠道、新零售领域，是人-货-场的重新组合，这个创新在当下方兴未艾、蓬勃发展。微博营销、抖音带货、基于公有流量、私域流量的线上销售......在疫情期间诞生了直播带货这种新型的非接触销售。这些新的销售方式和原来门店与消费者之间完全没有联系的销售方式最大的不同，是以小b为代表的中间商用技术手段构建精准的用户画像，或者用内容运营建立与消费者的持续互动关系，甚至用人工智能算法去帮助消费者产生新的的潜在需求......他们能准确连接目标消费者，把握目标消费者对商品的需求，然后进行供应链整合，向制造企业提出个性化产品的需求，这样就构成了互联网化的逆向创导机制，这是和传统价值链的流向正好相反的价值增值过程。同时，由于新零售带给消费者的良好体验以及进行的不断创新，一定会要求供给侧（制造商）按消费者需求进行生产，形成以柔性制造能力为代表的新制造。

02、C2M商业模式能克服“三座大山”的制约

我们认为国内大循环在以国内广大消费市场为目标进行发展时，其实也在进行“高品质发展”的探索，C2M模式这种模式从长远的发展方向来看，是可以解决“三座大山”的。

从“全屋家具”供应商现在的运作来看，工业经济的三座大山似乎已经得到解决：“库存增加”不存在了，“欧派”每年生产100多万套家具，每套都是为每个具体消费者生产的，不存在多余的成品库存；“产能过剩”，“欧派”现在花了很多精力做自动化提升产能，但是产能和消费市场的需求是完全匹配的；“体验不佳”更是不存在了，每套家具都是消费者选择的风格和房子的限制设计出来的，再加上设计师的专业建议，是当时体验最好，完全代表了美好生活在家具上的定义。

图5：C2M成为新的趋势

总结一下，“需求”和“供给”这两个方面的创新正在推动基于互联网的逆向制造C2M正在成为新的趋势，是进行传统中小制造企业进行高品质发展的一种落地方式，能实现资源和需求的高度匹配，也应该是“专精特新”企业进行数字化转型的发展方向。

我们国内的巨大市场和中华民族自身的包容性是在世界范围内率先实现C2M高品质发展的前提，巨大市场是针对某个细分客户的商业容量可以让创新者成功，包容性是指国人对新生事物的好奇心和接待度，是进行商业创新的前提。我们看到国内很多行业正在在进行转型，2C这些面向消费者市场的，除去定制家具外，服装、小家电、食品行业等也在进行探索中，出现了希恩这样的新型服装企业，他们将强大的国内供应链能力向海外进行推广，让世界人民体验更美好的生活。这种转型的趋势从直接接触消费者的行业向上游延展中，2B这些面向企业市场，从客户提供标准的工业设备，到给客户提供个性化定制的解决方案，或者像佛山葆德一样，变成卖服务，也是近几年很多2B行业和企业正在努力的方向。总之现在不同行业、不同企业或多或少的都在面临这样的转型。

3、“多品种小批量短交期”带来QCD新挑战，是制造企业当下面临的结构性挑战

C2M这种新的方式，长远来看代表中小制造企业高品质的发展，不过从现阶段看，还存在很多没有解决的问题，主要其对应“多品种小批量短交期”给中小制造企业的QCD管理带来了和传统制造企业不同的挑战，而这正是现在传统制造企业当下面临的“结构性”挑战。

图6：“多品种小批量短交期”带给制造企业QCD新挑战

首先是订单碎片化带来直接的影响是多品种小批量，深层次的是品质Q挑战：由原来被动接受标准产品消费向个性化、个体化发展，消费者不再是被动的消费，而是参与商品的策划、设计。现在很多创新者追求带有温度的爆品，都是和创消者进行互动产生的，这些商品是针对小众创消者生产的。他们的需求碎片化，订单越来越小，同时给制造企业带来品质的挑战，即创消者的需求如何在企业内部的研发、采购、制造、质量、物流等环节进行保障。

第二个挑战是直接的影响是需求直达，深层次的挑战是成本的挑战，即个体化定制后生产成本的飚生和消费者可接受的价格的冲突：大规模生产很好的控制了生产成本，从而形成了锚定价格，而个性化定制会增加生产成本，仅在生产现场，就会因为七大浪费的增加，而造成料、工、费的增加，造成生产成本大幅升高，造成生产成本和消费者能够承担的成本之间的矛盾。

第三个挑战是交期的挑战：按美国库存管理协会的定义，一个完全定制（ETO策略）的产品，包括研发、采购、生产、装配、物流的制造周期，通常需要数月的时间，比如传统服装的制造周期是6个月，而创消者在网上消费能够接受的交货期，通常是按周计算，比如网上服装的交货周期是2周，6个月和2周的冲突，这就是制造周期和交货周期的现状。

从以上初步分析可以看出，数字化经济的QCD和传统工业经济的QCD是完全不同的，这些不同以及相对应的管理逻辑、管理体系、管控重点、管理工具的变化是产生中小企业现在经营上出现困难的“结构性”问题。现在很多中小企业按原来的方法进行工作，甚至更加努力的工作，但生产的商品不是消费者需要的，很可能变成各个环节的库存，而不能实现销售环节“惊险的一跳”变成现金和利润。