VMI是好东西，对供应商也是

简单地说，VMI就是根据库存的最低水位、最高水位和需求预测，由供应商自主安排补货，包括补货数量和补货时间，目标是把库存维持在最低水位和最高水位之间，达到一定的服务水平（有货率）。

提前剧透如下：

最低库存、最高库存水位是VMI顺利运作的关键。那么，它们是如何设置的呢？

• 最低库存其实就是安全库存。

• 最高库存Max=最低库存Min+周转库存+补货量。这里的周转库存是补货周期内的平均需求，补货周期主要是运输时间及入库验收，而不包括供应商的生产周期（这里的假定是供应商按照需求预测生产，库存已经生产好了）。

（正文）

• 对客户来说，VMI提高了客户服务水平，因为一有需求，马上就可以拿到货。

• 同时，VMI也降低了整个供应链的库存：在建立VMI前，客户有一堆库存，供应商有一堆库存；建立VMI之后，两堆库存变成一堆，总库存就下降了。这也是供应链的一个基本原理：供应链上的库存节点越少，供应链的总库存就越低。

• 库存低，成本就低；库存少，导入新产品就更快，因为要消化老库存更少，可以更有效地响应市场需求变动。

所以，作为客户，你喜欢VMI。这并不稀奇。我们这里要讲的是，对于供应商来说，VMI也是个好东西。

你可得仔细看了，因为下周一，你的老总可能给你任务，让你要求供应商建立VMI；而你得解释给供应商，为什么这对他们来说也不无好处。

我们从供应链的产品流、信息流和资金流三个方面来阐述VMI的好处。

先说产品流。有VMI之前，产品的流动是由订单驱动的，这意味着生产线上今天用掉1个，明天就给供应商下单补货1个；用掉500个，就让供应商补货500个。看得出，需求时高时低，参差不齐，供应商看到的需求变动很大，对供应商来说不是好事。建立VMI之后，供应商可以参照最低、最高库存水位和需求预测，比如每天生产250个，产线安排就平稳多了。而且闲的时候多生产，忙的时候少生产，产能利用率提高，单位生产成本下降。物流配送也是：根据客户的预测，供应商可以每天送货，也可多天送货，这样配送成本也降低。

再说信息流。有VMI之前，信息围绕订单流动。每个订单都得确认交期、单价、数量，交付，验收入库，N多个订单就有N多条信息流，供应商得花很多时间来管理。有了VMI之后，供应商只需要知道三类信息即可：最低、最高库存目标水平，当前的实际库存，以及需求预测，这样就可以指导整个生产和补货。此外，建立VMI之前，如果客户催货，供应商是没法判断究竟有多紧急的——他们能做的就是根据采购方的声音高低，以最快的方式赶工加急，连夜配送，花了不少冤枉钱；有了VMI之后，信息更加对称，供应商可以确切地知道客户现在手头有多少料，昨天用掉多少，前天用掉多少，上个月用掉多少，根据这些信息更好地安排赶工加急，所以成本更低。

最后说资金流。有VMI之前是订单驱动，每个订单都得结一次账，供应商和采购方都得花大量的精力来对账——你知道，你最不喜欢的就是对账，尤其是采购单、收货单、发票三单不合一的时候。有了VMI之后，一般每两周或一个月结一次账，统计一下总共用掉多少，乘以单价就是总价，资金流就简单多了。

所以说，不管是产品流、信息流还是资金流，供应商都可以获益。虽然在一般的VMI下，供应商需要承担库存（供应商一般规模更小，资金成本更高，库存压力确实是个问题），但供应商在产品流、信息流和资金流上得到的好处，应该可以抵消库存带来的额外成本。更重要的是，VMI下，客户和供应商一般会达成共识，确定这业务在未来的一段时间归供应商。这给供应商更多的确定性，也可以帮助供应商降低成本，比如可以一次性大批量生产一大堆。

这么说，供应商对VMI就会双手赞成吗？不是。为什么？因为有些采购方信奉“别人的孩子不心疼”，给供应商制造无谓的成本。比如有个半导体行业的全球公司，自己建库存时，放个3周、4周的库存。轮到供应商建VMI时，却让供应商放7周、8周的库存。问为什么，该客户自然有各种理由，但说来说去，都点不到那个人人都明白的“理由”：以前是自己的钱，现在是供应商的钱，别人的孩子不心疼呗。在“别人的孩子不心疼”的心态下，采购方损人不利己，供应商在库存上积压太多资金，是供应商不喜欢VMI的一个根本原因。

讲到这里，顺便插一句：与损人不利己相比，损人利己是种高境界。大公司仗着胳膊粗、拳头大，做了很多损人而不利己的事，给供应链伙伴制造了不少成本。而这些成本呢，最后也会“羊毛出在羊身上”，以某种方式转嫁给采购方。就拿上面的半导体公司来说，它对每个供应商都这么做，那么供应商在报价的时候，就把这部分成本包括在价格里。每个供应商都这么做，最后还是采购方买单。这里的关键，是这样的大公司很容易识别，所以冤有头债有主，供应商能够把成本转嫁过去。

【小贴士】VMI的库存水位如何设置

简单地说，VMI就是根据库存的最低水位、最高水位和需求预测，由供应商自主安排补货，包括补货数量和补货时间，目标是把库存维持在最低水位和最高水位之间，达到一定的服务水平（有货率）。在VMI运作中，供应商得到的指令就像这样：这是给你的预测，比如每周100个，实际库存不要低于最低，比如说200个，但不要超过最高，比如说400个，你自己安排生产、配送吧。

最低库存、最高库存水位是VMI顺利运作的关键。那么，它们是如何设置的呢？

让我们先看最低库存Min。最低库存其实就是安全库存。理想情况下，供应商按照既定的预测定期供货，客户按照既定的预测消耗，两者都没有变动性，两相抵消，实际库存应该高于或等于最低库存。但是，不确定性是不可避免的，有时候需求会高于预测，有时候供货会迟到，实际库存就可能低于最低库存。

最低库存是VMI的警戒线。在设计良好的VMI系统，一旦手头库存低于最低库存，客户的信息系统会自动给供应商催货指令，比如黄色警报；而一旦库存为零或接近零，那就非常严重，黄色警报变成红色警报。这些都可以通过电子商务系统直接传递给供应商。供应商也可在电子商务平台上随时监控整体库存的情况，比如所有的料号中，百分之多少的料号库存处于最低和最高库存之间，百分之多少低于最低库存但高于零，百分之多少的库存为零。采购方也可围绕这些设置相应的绩效考核。

从理论上讲，最高库存Max=最低库存Min+周转库存+补货量。这里的周转库存是补货周期内的平均需求，补货周期主要是运输时间及入库验收，而不包括供应商的生产周期（这里的假定是供应商按照需求预测生产，库存已经生产好了）。细心的读者或许已经注意到，最低库存Min+周转库存就是再订货点，为什么还要加上个补货量呢？我们可以这么想：假定供应商是随时监控库存水平，并安排补货，所以任何时候，VMI的在库与在途库存之和都大于或等于再订货点；当在途与在库库存降到再订货点时，供应商就安排补货，发送一个“补货量”的库存（其实就是经济订货量）；最糟糕的是这段时间客户没有任何消耗，等这批货到达时，库存就达到Min+周转库存+补货量，这就是最高库存Max的水位。

实际操作中，最高库存Max的设置要综合考虑经济订货量、需求预测、仓储空间、补货频次、供应商的执行能力等多个因素。经济订货量越大，需求预测越高，供应商执行能力越弱，Max也就越大；仓储空间越小，补货频次越高，Max也就越小。在数据分析和经验操作的基础上，有些公司采取简单原则，比如把Min的1.5或2倍定义为Max，也是种不科学，但直观、易沟通的做法。

作为客户，你也不想让Max太大，让你成为供应商的仓库，这样供应商的仓库一旦不够用了，就把大量的货送给你；或者说供应商一下子生产半年的量，一股脑都送给你。当然，你也不能为了追求所谓的“精益”或者单纯节省仓储面积，把Max设得太小，导致供应商的送货频次大增，增加补货的运营成本。

在一些北美公司，Max跟客户的最大库存责任有关。比如有个公司规定，公司对供应商的VMI库存负责，以后用不掉的话要给供应商付钱，因为那是为公司准备的，不光是成品，还包括部分过程库存——为了维持Min/Max的库存水位，供应商必须有一定的过程库存。但是，在该公司，库存责任不得超过Max的两倍。在这个公司，Min一般是3周到4周的库存，Max一般是Min的2倍，即6周到8周的库存，那么两倍的Max就是12周到16周的库存，大致一个季度的用量。这是公司的责任上限，实际责任还得取决于双方的谈判协商。这是在出现呆滞库存的情况下，限制采购方承担的风险，同时也提醒供应商，不要一下子生产太多，到时候用不掉来找我要钱；或者明知消耗不掉的情况下，还不管不顾地生产、发货，最后形成呆滞后找我索赔。

从理论上讲，最大的库存责任取决于最高库存Max、最低库存Min和供应商的生产加补货周期。比如供应商的生产周期是6周，补货需要1周，这意味着它的周转库存是7周的用量。再假定Min是3周的库存，那加起来就是10周的库存。实际在库库存会处于Min和Max之间，这意味着又得加几周的库存。当然，这并不是说采购方对所有的这些库存都负责，因为对于过程库存，在处于特定阶段之前，可以加工或返工成别的产品；对于标准化、通用化程度高的成品，供应商也可能卖给别的客户。此外，这里没有考虑到供应商的原材料。如果原材料是为采购方专门定制的，这部分的风险也要加进去，以全面评估VMI的库存风险，从而评估设计变更、客户需求变化可能造成的影响。

讲到这里，还有个根本的问题没有回答：VMI情况下，究竟谁应该制定需求预测、设定最低和最高库存目标？简单的答案是：谁处于最合适的位置，谁就做这些。

这也是供应链上任务分工的一个基本准则。比如你是个制造商，VMI物料是供你专用，其需求取决于你的生产和销售计划，这些计划任务自然就该由你做，因为你的供应商离需求更远，没法预测得更准。

但是，如果你是个大型设备供应商，比客户更了解设备的运行和备件需求，这需求预测、库存计划就该由你来主要负责，客户负责协助工作。也就是说，数据分析由供应商做，比如需求历史、装机量等；职业判断由客户协助，比如产能利用率的变化、设备的升级换代等。两相结合，完成“从数据开始，由判断结束”的计划流程。

在有些企业，采购方不对供应商的VMI库存负责，出现呆滞库存，认为那是供应商做生意的成本之一。这对供应商是不负责任的做法，也不利于培养计划人员的责任心：

既然没有库存责任，那计划人员就拔高预测，提高库存目标水位，反正花的是供应商的钱。没有库存指标，计划就由单一指标（有货率）驱动，不利于持续改进需求预测和库存计划，给供应链造成更高的成本，降低了整条供应链的竞争能力。

另外，做了VMI后，库存不在自己的账本上，企业对呆滞库存往往不够警惕，增加了设计变更、需求变动等导致的库存风险。比如深圳有个百亿级的家电制造商，就因为VMI造成严重的呆滞库存，决定放弃VMI。从供应链的角度来看，如果管理能力不够，不做VMI不失为明智之举。

参考文献《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》