电力企业人力资源管理中存在的问题_电力企业人力资源管理

人力资源管理在电力企业中非常重要，但是就目前电力企业的发展来看，人力资源管理还存在一系列的问题，主要由以下几个方面人力资源管理问题：

电力企业人力资源管理问题一：开发形式单一。

培训、交流等是人力资源开发的可靠途径，我国电力企业在人力资源开发上必须顺应转轨时期知识经济发展的潮流，在形式上有所创新，不应只局限于有限的几种开发手段。以培训为例，我国现有电力企业人员培训方式较为单调，各类培训班通常遵循讲授、讨论加活动的模式运作，缺乏必要的实验、锻炼等其他科学的培训手段；培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的教育环节，更不重视心理训练。（2）开发管理未科学化。电力企业未充分认识到人力资本投资有利于可持续发展战略的实现，未认识人力资源开发投资在电力企业的重要意义。电力企业人力资源开发资金投入上，往往未进行合理性分析与评估，资金使用未做到以节俭、实效为原则，未做到科学化。另外，培训人员往往理论与实践脱节，不能很好地联系国企管理实际。（3）评估未社会化。现行电力企业人员管理制度中并未明确电力企业人员培训的评估事项，只是规定：培训机构通过结业考试评定受训者学习情况，有关部门颁发相应的培训证书，作为任职、晋升等依据。这种培训评估模式极易导致形式主义。

电力企业人力资源管理问题二：人员考评中存在的主要问题

（1）考评标准不规范。由于我国目前电力企业职位分类线条过粗，电力企业制定的考核标准各不相同，致使考核标准不规范、未量化，实际考评难以操作，考评结果准确度不高，考评客观上流于形式。（2）考评方法单一。在电力企业人员考评的具体实施过程中，很多单位没有将考评方法结合起来综合运用，而是采取了单一的考评方法。很多电力企业忽视了对国企人员的平时考评或群众考评。这种单一的以领导考核为主的考评方法，有可能促成下属人员只知“唯上”的坏作风，只愿求得上级领导的赏识，只做领导能看得到表面文章，而忽视同事和群众的要求，不做扎扎实实的工作。（3）忽视定量考评。电力企业人员考核只注重了定性考核，忽视定量考核。具体表现为很多电力企业考评标准未量化，忽视了贡献与能力的考评，导致吃“大锅饭”在电力企业内部盛行。（4）考评结果与使用脱钩。目前很多电力企业对获优秀等次与称职等次的电力企业人员在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次，极大地削弱了优秀等次对国企人员的吸引力；同时，由于种种原因，很多电力企业不能实事求是地确认“不称职”等次，致使近90%的电力企业人员同处于称职一个等次，未能真正发挥考核的激励作用。

 电力企业人力资源管理问题三：电力企业人员选用中存在的问题

（1）电力企业人员选用权力过分集中。缺乏公开民主机制，很大程度上停留在神秘化和封闭式的状态。这种权力高度集中的用人体制不仅造成信息不畅，视野不宽，透明度差，渠道狭窄，难以全面、准确、客观地评价和使用每一个同志，而且容易产生任人唯亲的弊端。（2）电力企业人员选用仍然主要靠领导相马制。人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导者相中，这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神，从而造成了严重的人才资源闲置和浪费。能上不能下，能进不能出，既堵塞才路，又影响事业发展。（3）电力企业人员选用受论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响。很大程度上不是因事设职，因职择人，而是因人设岗，因人设事；国企人员的升迁主要不是以实绩为准绳，而是以领导人的主观评价为依据，这就很难做到客观和公正，从而造成良莠不分，甚至颠倒黑白，优劣错位，严重挫伤广大国企人员的积极性。（4）电力企业人员选用基本上仍在人治的轨道上运行。缺乏法制化规范和科学操作程序。以用人标准而言，从理论上讲应当是德才兼备，缺一不可；客观依据应当是一重业绩，二重公论。而在实际选用的过程中，由于缺乏具体可行的操作规程，往往因领导人的素质而大相径庭。有的重德轻才，以德代才，以“好人”为标准，用了不少庸人；有的重才轻德，以才代德，以“能人”为标准，用了不少小人和坏人。

针对以上电力企业人力资源管理方面出现的问题，我们可以得出以下几条具体的电力企业人力资源管理的对策：

电力企业人力资源管理对策一：要多渠道地招聘企业员工，确保企业人员结构合理

首先，企业招聘要拓宽招聘面。企业的招聘计划应考虑企业的短期需要和长远发展需要。在招聘计划中要体现以电专业为主，以非电专业为辅的原则，可以适当放宽条件接收高学历的经营管理人员；其次，企业招聘要招收各层次的人员。非研究类的电力企业技术含量相对不高，可以考虑招聘大专、技校类的优秀毕业生从事生产技能类工作。研究表明，学历层次越高，对自我的价值实现要求越高，招聘学习相对低但技能水平高的人员，不仅可以保证生产一线人员的稳定，更有利于培养员工的企业凝聚力。另外，要限制企业招聘解决职工子女就业问题。企业大包大揽解决职工子女就业问题已不符合企业发展要求，同样也不符合国家倡导的就业公平的理念。

电力企业人力资源管理对策二：强化员工的职业发展

全力帮助员工发展，承认他们在企业的贡献，这是对员工最好的激励。人的需求是多方面的，当物质利益的追求满足后，就会有精神层面的追求。企业在发展的同时，员工的技能也得到发展，才是企业与员工共|司发展，才能实现双赢。关心职工的技能体现在两个方面：一是培训。从企业的角度看，对员工的培训是一种必然的选择，随着社会经济形态由传统经济向知识经济过渡，社会对企业提出了更高的要求，相应地企业对员工的要求也提高了。企业必须有合理的培训制度，让员工跟上时代的步伐，不断提高对工作和社会发展的适应能力。二是职业生涯规划的开发和管理。企业发展目标和员工的个人发展目标经常会出现不一致的现象，这种不一致会产生不和谐。

电力企业人力资源管理对策三：要建立切实可行的员工激励机制，建立员工职业发展通道

激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境；激励要把握最佳时机，需在目标任务下达前激励的要提前激励：员工遇到困难，有强烈的激励愿望时，要适时给予关怀，及时激励；激励要有足够力度，分配要向企业关键员上倾斜。对有突出贡献的予以重奖，对造成巨人损失的予以重罚。通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。绩效考核制度要健全、完善，考核尺度相宜、公平合理；