弹性预算是相对于固定预算的一种预算管理工具，固定预算是在一定期间及业务量范围内，预算金额保持不变的预算方法，而弹性预算是指金额随业务（产量）目标变动而变动的预算，存在数量上的依存关系。弹性预算的原理是认为业务量与费用、成本开支之间存在比较强的相关关系，或者作为对推动业务目标达成的激励手段是必要的。
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弹性预算的适用性
除去产品的直接材料成本项以外，弹性预算被广泛应用于与销售量相关的业务费用开支管理、奖金计算等等。从其机理来看，在销售费用和部分管理费用中应用弹性预算，使预算责任单位有获取更多资源的动力，进而推动企业业务目标的达成。
所以，在分析企业哪些项目适用弹性预算时，需要关注的要素是业务量和支出预算金额之间的量化关系，可以是固定的比率，也可以是超额累进或者超额累退的比率。在应用中，产品的直接成本作为弹性预算与业务量之间可能是固定的比率，或者是由于规模效应的关系，呈现超额累退的比率，即业务量越大，采购等获取的优惠越高，而在销售端，弹性预算的应用则是业务量与业务费用开支呈现固定比率或者超额累进的比率，使用超额累进的比率，超额累进的弹性预算安排，显而易见是为了促进销售而给予超过一定数量标准的以上部分业务量配置更高比率的资源支持。我们可以看到无论是汽车厂家对于4S店、还是空调厂家对于空调经销商，都制定了完成售卖产品的激励政策，不同销量梯级下，经销商年度销量越高，厂家给予经销商返点或者折扣的比率越高，这就是弹性预算的超额累进比率应用。
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弹性预算的标准确定方法
在以销售目标（业务量）为预算起点的情况下，企业预算的编制中，场地、资产折旧、人员固定薪酬等预算是一种固定预算，编制和管理有相对固定的套路，在能够完成利润目标或者或者年度业务量等主要指标情况下，固定预算不会轻易进行调整。
以销售目标为预算起点的预算，是一种市场导向的预算，适用于竞争类的企业，市场的外部性使单一企业对市场的影响作用很有限。由于股东的压力，企业的利润目标通常也是刚性的，按照利润等式：利润目标＝销售数量目标×（单位产品售价－单位变动成本）－固定成本，单位变动成本成为预算中在预算编制阶段就是最优先考虑调整的因素，管理单位变成成本的方法就是通过分解各项开支的组成，逐个分析与业务量的关系，从而控制整体的单位变动成本在最低的状态。
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弹性预算的编制、控制
弹性预算的编制是需要建立业务量和单位预算金额之间的数量关系式，一旦确立这种关系式，通过调整业务量和单位产品预算金额就可以调整弹性预算总额，如果单位产品预算金额确定，则变量只剩下业务量。所以弹性预算的管理难点从来就不在于编制，而在于控制。
为什么说弹性预算的管理难点在于控制？是因为它的“变”。预算金额不是确定，而是动态变化的。预算金额依据业务量以及建立的数量关系确定，业务量是可变的，业务结构也是可变的，导致了根据业务计划计算的预算金额与实际业务计算的可用预算会产生差异。可能产生：
1. 实际开支最初匹配的是业务计划对应的管理动作，在实际业务未达成业务计划时，可能会造成实际开支超过按按照实际业务计算的可用预算金额。
2. 为了管控预算进度符合实际业务量对应的预算，预算控制部门往往会采用后配置资源的模式，先对预算资源的投入低于业务进度产生的可用预算，直至当期预算有较安全的结余并持续保持。
举一个弹性预算的例子：
某公司2019年业务计划A产品10000万元，销售费用实行弹性预算管理，销售费用预算按照9%编制和控制，年度总预算900万元，明细预算为宣传费300万元、差旅费60万元，销售人员底薪与社保200万元、提奖200万元、赠品折扣费用240万元。
控制模式一：实际使用中，预算控制按照业务进度适度匹配预算开支，但由于宣传费、赠品等有季节性特点，底薪与社保、差旅也有一定刚性，最终支出830万元。而当年业务量实际完成8000万元，按照弹性预算的管理，当年可用预算为720万元（8000*9%），导致当年预算超支110万元。
控制模式二：年初按照较为谨慎的原则控制，只保证人员底薪和社保、必要的差旅以及较低限度的宣传和赠品等，6月底完成销售额5000万元，可用预算450万元，执行中实际支出360万元，预算结余90万元，预算控制部门认为保持90万元的预算结余情况下，即使后期业务有未达预期的情形下，实际支出仍然不至于将预算结余的90万元耗尽，故在之后的控制中，始终按照预算结余＋当期预算－当期预算支出≥90万元进行管理，这样始终遵循了“量入为出”“以收定支”的方向。
弹性预算在过程管理中不仅需要管理实际支出，而且还需计算时点的预算额度，而固定预算的管理只需关注实际支出的情况。
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弹性预算的缺陷
实施不当的风险。实行弹性预算需要分析哪些支出需要与业务量有数量依存关系的挂钩，除了产品的直接成本项以外，其他因素不一定能找到业务量与支出之间的直接关联，企业将一些性态半刚性的支出作为弹性预算管理是出于成本控制的考量，从而激励预算责任单位提升业务量，紧固成本乱开支的冲动。但是，在实际业务量符合预算业务量的情况下，可用预算金额是合理的，在实际业务量波动出现较预算业务量大幅变动的情况下，可用预算会出现过于充裕和过于紧缺的状态，如果没有后续的管理措施，必然造成资源使用的低效或者应给予的资源支持无法到位的情况。
难以把握根据业务量计算合适的预算标准，并随时变化。由于竞争、季节、政策等因素，业务量通常在月度间是不平衡的，企业预算资源的实际投入并不能始终弹性预算建立的量化标准与业务同步，如何把握合适的时机投入必要的资源，阶段性实际开支可能会超过业务量所产生的预算，也需要其他时段的较低投入来平滑阶段性预算超支，是一个考验管理者的工作，需要有较为成熟的管理经验，预算控制人员也需要作出恰当的决策，这不是财务管理的书本上可以直接学到的。
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