陈春花：选择未来，内求定力，外联共生

▲C50+创始发起人，北大国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花

最近6年来，我一直在关注一个最重要的话题，外部环境的变化对于企业的要求到底是什么？尤其是经历了2018年这个独特的年份，一方面是改革开放40年，另外一方面是我们在全球的国际环境当中遇到了更大的挑战。中国在面向全球化和世界的进程当中要有自己的选择，以及自己对于全球未来格局的影响力的安排。我们在企业的逻辑，其实也是一样的。在这样一个动荡的变化的不确定的环境当中，我们也要作出对自己未来的选择。

我们怎么理解今天所处的环境？很多时候，大家更关心的是整个宏观环境，但是，互联网技术把宏观和微观打通了。换个角度说，你不能只看宏观环境，还要会从一个微观的视角去理解这个环境本身的一些特征。如果我们仅仅是从宏观环境去看的话，更多的是不确定和不可预估的风险，以及更加多元，更加具有复杂性。所以如果只以宏观的角度去看环境，我们看到的有可能就是焦虑，就是无所适从，就是我们没有办法找寻自己应该做的事情。

但是互联网技术带来了另外一件事情，就是跟微观之间很大的契合以及相容度。所以我们是不是也换一个角度去看这个环境，从微观去看。微观环境当中，大概有以下几个变化。

一、所有的东西都在不断的升级。今天来看整个医药行业，从监管到制度、到产业链，到人们对于消费、对于医药健康领域的认识，到我们如何去理解这个行业本身内在价值的释放，你会发现他是在不断升级的过程。

 二、一切都在转换数据。金蝶在最近15年的发展当中非常强劲，是因为金蝶比较快的让自己顺应了一切转化为数据的方向。这个方向为什么这么重要？是因为当一切都转化为数据的时候，有两个机会，一个叫做模式创新，一个是效率提升。这使得我们所有的行业都有非常大的变化。

三、大多数的创新都是现有事物的重组。我们可以从更深的角度去理解今天看到的非常多的东西，我们认为他其实是很难很难的，但是你很容易接受他，因为他其实是在做一个非常清晰的重组过程。当你看到这些清晰的重组过程的时候，其实你就看到了一个全新的世界。所以我常常到企业去告诉他，创新没有想象的那么困难，如果你愿意认真理解事物的本质，就很容易回归到创新的价值。这些创新的价值，就意味着我们会带来全新的更多的机会。

四、深度互动与深度学习。这带来更大的场景和更大的可能性，比如说我们正在跟金蝶探讨三个话题，基于数字化生存时代的财务是什么状态？基于数字化生存的工作方式是什么状态？基于数字化人力资源发展会是什么状态？我们也很喜欢C50+结对子，因为我们的互动和学习，可以讨论出新的全新的行为模式、商业模式和发展模式。我们称之为离我们很远的这些场景，今天变得非常现实。我们可能会认为说，虚拟的产品离我们非常远，但是实际上他的应用领域拓展得非常快。很多东西我们在今天没有办法想象。你比如说广告和传播，我们以前都认为一定要有一个硬载体，广告和传播才能被大家触摸到，现在我们用虚拟技术不需要硬载体的，你需要他他就呈现，在任何一个地方都可以做得到这个部分。

五、核心不是分享，而是协同。我们今天最重要的是什么？大家记住，并不是你有能力去分享就可以了，你必须还有能力更大的协同。你协同的范围更大，服务的人群更多，你能有更多的价值在协同平台上被释放出来的时候，你的增长空间决不止于现在我们所设定的增长空间。

我希望大家理解为什么这个协同在今天变得如此的重要，因为当你有能力提供大规模的合作与协同的时候，其实整个行业的空间就会被重新定义。当行业的空间被重新定义的时候，这个行业的发展其实就变得完全跟以往是不太一样的。

六、联接比拥有更重要。为什么？是源于我们在这个环境当中有事情是一定要接受的，首先就是动态是根本的特征。我们今天看到的所有的动态，没有办法的，必须接受。个体在今天其实是没有办法成功的，不管多强大，必须去集合这个社会。腾讯跟华为，最近都在发布新的战略特征。两个企业共同用了一个特殊的词，腾讯说他将成为一个“连接器”。华为认为2020—2025，就是要把智能嵌入到千家万户，其中他就用了一个战略的词，就是我现在写的“联接”。这些真正引领这个领域的企业，他们都非常清楚未来的成长是来源于广泛的联接，而不是来源于他自身的发展。

我给的一个建议，就是你一定要理解，你跟其他之间的关联。如果你能够真正的跟大家融合在一起，你就会发现，无论是迭代还是动态对你来讲都是机会，你的空间会变得更大。

七、颠覆不是从内部出现的。这是一个相对比较残酷的变化，很多的颠覆他都不是从内部来的，他都是从外部来的。原因就在于内部自己的阻力太强大。阻力没有那么强大的时候，你的变化就会带来更多机会。一个好的企业一定是内部自己先颠覆自己的，不要等到外部来颠覆你。内部可以自己颠覆自己的时候，才会有真正的机会。

八、可量化、可衡量、可程序化的工作都会被机器智能取代。我们一直在谈数字化生存和管理重构，有一件事情必须接受，可量化、可衡量、可程序化的工作一定会被机器智能取代的，这是我去海尔的智能工厂参观，我非常感慨，我们原来看到产线的生产都是看到订单的部分，看到供应链的部分。但是在海尔这个工厂，你看到的是什么？你看到他和最终顾客端，比如说苏宁、国美以及消费者之间的互动，他的数据是呈现那个数据的。那这就完全从2C转2B了。他能做到的原因是产线上的智能化非常高，所以可以做个性化定制，这个一定是未来最重要讨论的方向。

所以我们今天所处的环境跟以往不太一样的地方，就是的的确确我们所有的东西确实是变了。那么这些改变，就导致了对大家的要求变了。如果说我们不理解这八个特征，还是用我们习惯的角度来看这个环境，GDP涨多少，我们这个行业的空间到底在哪里，对手在做什么，我原有的核心竞争力是什么，我们如果还是简单的这么去做思考的话，逻辑可能就是错的。你必须在环境当中找到机会。从机会的逻辑上来讲，按照这八个角度去看，你会发现机会的空间比我们想象得要大得多，他不仅仅来源于我们增长的逻辑，他更来源于创新的逻辑。如果你把创新跟增长再去做叠加的话，他更来源于一个我们更加可能的想象空间里。

如果这样理解环境，我们所做的努力应该是什么？对这些动荡的要素，对这些无法理清的现状，以及难以预估的评估，我们必须要有很清晰的理解。

我们要做的最重要的一个事情是，你一定要有自己的意义与价值来看这个世界。你得清楚你的意义和价值是什么？我常常引用这句话，“我们生活在一个移动技术的世界里，但移动的并不是设备，移动的是你。”如果你不能做移动，哪怕设备是移动的，这个移动世界都跟你没有关系。如果你是移动的，哪怕设备是不动的，这个移动的世界还是跟你有关系的。这取决于你怎么理解和怎么去看待这个世界。所以我们非常希望，我们能够真的去了解到，我们以什么样的立场，什么样的意义，什么样的价值去赋予这个时代。今年建国70周年，如果我们能够以自己的意义定义这个时代，我们以伟大这个角度来看待这个时代，我们就可以同时定义伟大这个概念，同时定义自己对外部世界的看法。

所以按照这个逻辑去看，从2019年开始，我就用了这两句话，第一句话，你要想内求得力量，你自己要有定力，你要有有足够的空间去理解世界的变化。第二句话，你必须打开，你要向外连接，你如果不能打开向外连接的时候，就得不到共生的机会。而这两个改变，都不容易做到。如果你要向内求得力量，就需要你对你的价值和世界的价值有明确的判断。我们很多企业的焦虑在于他不能判断，如果我们要求你向外打开去做联接共生的时候，就需要你自己真的理解我们跟我们的生态伙伴，跟我们的合作伙伴，跟我们的员工股东，甚至跟我们的政府之间，到底应该是一个什么关系，我们都要把他做好。这是我们向外联接共生的部分。

如果这是一个要求，我们怎么做得到？我就给大家六点建议：

第一，我们要建立长期主义的价值观。我为什么最近特别强调这个部分？原因就在于能够超越变化的，并不是机会主义者。我们的变化当中，一定是有一样东西是坚守的，那这样东西就会帮助我们超越这个变化。那么我们真正超越这个变化的是什么？大家记住，就是普世的价值。长期主义就是你要坚守一些普世的价值，我们现在看到的良知。我们能够真正超越我们讲的这个变化什么？就是你能不能把生活变得更美好。我希望大家记住的，你为什么在今天一定要做长期主义的价值观，就是当你确定长期主义价值观的时候你就会发现，这个变化和这些东西其实都能够跨越过去。你基本假设要符合这个逻辑，但是你要坚守他，你不能有任何的摇摆和侥幸的心理，一旦有，就会被淘汰。

第二，从预测判断转向不断进化。有非常多的人总是问我说，陈老师你怎么看这个环境，你怎么看这个变化，你怎么看这个对手，你怎么看我这个行业，你怎么去理解。其实最重要的是什么？我们每个人都需要进化。我回答了你，也仅仅是一个预测和判断，如果你的进化速度不够，没有任何的意义。所有这个就是对我们每个人的要求，就是你要对你选定的方向不断的预测，不断去判断的习惯转向你自己不断的进化。今天一定要比昨天好，明天一定要比今天好。所以，任正非他说了一句话，方向大致正确，关键在于执行效果。所以，在这个意义上来讲，我是要求你不能够去预测和判断的。接着下来，如果你有一个习惯问，你对这件事情怎么看？你就应该改为，应对这件事情，我们需要改进的东西是什么。如果你改成这个习惯，我相信你一定是可以比别人更快的发展的。所以我现在在训练我所有服务的公司和所有认识的企业，要求他们就是进化的能力，不是预测和判断。

第三，致力于不可替代性。你一定要记住这件事情，很多人都担心，说这个世界都是迭代的，都是颠覆的。刚才我也告诉你说，很多颠覆往往不是从内部来的，很多颠覆都是从外部来的，所以我们就会特别担心我被颠覆掉，我被迭代掉，我被淘汰掉。有一件事情你不用担心，那就是你自己如果能够更好的满足顾客，你自己能够致力于不可被替代的话，其实没有人可以颠覆你。你自己做好了之后，所有人都会来跟你构建这个生态关系，如果你自己做不好没有人跟你构建生态关系。我们要问自己，我们的公司、我们的产品、我们的价值、我们的服务，是否不可被替代？这个要求非常简单，就是你踏实的、专注的、心无旁鹜的、认认真真的去做就好了，没有那么困难。我反而真的认为，你今天是比以往更有机会的，因为随着技术的变化和个性化的要求，细分价值所呈现的价值会更加有意义，专业的价值会被呈现得更有意义，细分与专业就会给我们所有人更多的机会。

第四，从固守边界到伙伴开放。你能不能做到这件事情？我们这个时代的的确确就是平台化跟云化。平台化和云化的最根本特征是什么？就是开放、联接和协同。海尔有一个开放创新平台叫做“解决者方案”。也就是说在这个平台上的人都叫做问解决者，但是这个问题解决者都不是海尔的人，都是海尔外边的人，这样的一个开放，大家去想象一下，一个企业自己拥有40万的研究人员是可能性很小的，但是他做这个开放平台的时候就有这么多人，然后这些人在做1000个领域的创新，当海尔真正把他需求扔下去的时候，如果你针对他的需求提供的方案是可以产业化的过程，这个价值大家共享。这就是从固守边界到伙伴开放。

第五，构建共生态。这和第四件事情相关，能不能构建一个共生态。我认为长久的在战略上的成功，一定是命运共同体。所以从国家的层面来讲，一带一路的峰会，我们其实就是在构建全球命运共同体。如果一带一路真的如我们所倡议的那个方向去走，我们叫文化共同体、命运共同体、利益共同体、发展共同体，我相信中国与世界的发展就会得到一个更强劲的空间。那你就要努力去做共生的概念，让我们整体的组织形式能够真的集合起来。

第六，做好当下即是未来。我其实用是了一个佛学的语言，我们在佛学里面有一句话叫“当下即未来”，但是我加了动词，做好当下既是未来。我认为关注我们自己的脚下，这是一个你必须要做的事情，你需要有真正的定力。同时我希望你把你的边界打开，让你联接更多的伙伴，通过共生的空间去获得持续的成长性。这就是从2019年开始有最大的变化，所以我说2019年是一个分水岭，我们在2019年之前面对的是不确定的，在2019年之后需要拥有确定性。所以他其实是由你来决定的，你只要能够向内求得力量，向外获得共生，你一定会做的更好！