两个与流程控制有关的小案例

这几天和一位外部咨询顾问一起出差。

管理会计专业毕业的小美女，有多年大企业咨询经验。

晚上聊天，说到一些有意思的小案例。

A集团业务规模较大，有大量日常费用报销业务。以往流程审批很是头疼，财务部需要耗费大量的时间和精力。

财务负责人决定要做点改变，他大致分析了过去员工失信报销的概率，发现占比极少，涉及金额也不大，认为没必要为了小概率事件投入大量人力物力。

于是对费用报销流程进行了重点优化：

1、基于以往数据，对公司员工进行信用评价。

2、设定金额限制，不超过该金额的所有费用报销流程，各级领导审批直接通过。

3、定期按比例抽查报销流程，如果发现失信违规行为，对员工进行重罚，包括：该笔业务不报销加多倍罚款；三个月内不允许发起报销业务；调低信用值，作为以后检查的重点，等等各种结合手段。

4、结合员工报销情况，调整信用分值，优先处理信用值高的员工发起的报销流程，重点检查信用分值低的员工发起的报销流程。

这个案例，其实是在管理成本和风险之间做选择。

管理一直是一道选择题，将不确定的风险进行量化，再评估是否值得投入更多的管理成本来规避，而不是说任何时候选择低风险都是更对的。

业务场景是这样的：某公司对出外勤的顾问有额外的补贴，当月工资发放前，需要顾问提交出勤记录表，且必须经过现场负责人、部门经理、主管领导审批。

因为顾问和项目负责人常常是多个项目一起跑，顾问提交表单后，审批就很麻烦，常常要催很多次，才能让流程走完。

于是，公司就修改了流程控制节点，审批节点到达审核人后，多长时间内如果没有审批，就自动视为审批同意，流转至下一个节点。不同审批节点，设置的延迟时间不一样，比如：现场项目经理是2天，部门经理可能是5天，主管领导是10天。且在制度里要求，自动通过的节点，如果后续发现流程有问题，还是由该审批人承担责任。

这样明显改善了流程效率。

但是，几个月之后，人力资源统计数据发现，部门经理和主管领导，几乎已经不再手工审批流程，全部是自动通过。

于是，人力资源又修订了公司制度，要求审核人，自动审核的比例不能超过一定范围，比如，现场经理不能超过30%，主管领导不能超过50%，否则，要进行考核扣分。

没有一成不变的业务，也没有一成不变的流程。

流程优化，不太可能一次到位，一定是在不断的迭代中持续去完善的。

先选择信任，放宽限制试错，在发现问题后，修正完善，并继续跟踪运行情况。如此反复地迭代，才能始终满足业务需要。

那位小美女的履历很是让我惊讶。

毕业4年，考完了CIMA\CIA\CPA。

讲方案虽然有些偏理论，但一点也不怯场。

如此明显地感觉到自己老了。