前面本人转帖的如何发奖金转帖系列1-5提到的发奖金与激励的若干问题和实战中如何分析和考虑的，非常有借鉴意义。
我站在巨人的肩膀上，抛一块砖头。
本人觉得，在认识和处理文中林林总总的奖金问题时，有几处要深入思考一下：
第一：管理架构中中间层的作用
前面转帖的讨论中，对中间层，也就是团队负责人/部门经理的绩效管理作用没有发挥出来，解决方案大多数是从公司的角度直通员工，这也是两难的原因之一。绩效管理的对象是人和利益，是管理中难上加难的问题，是难以用一个或几个KPI，设计成一个看似逻辑严密的公式来解决的，被考核者的直接上司是感受被考核者对公司的价值的最有发言权的人。对绝大多数员工的考核应该有部门经理来主导进行。
有的公司为避免部门经理在考核和激励时个人倾向太严重，破坏公司的整体发展后劲，会参与到主管级别和骨干的考核中，这也是不错的实践。
另外对员工的激励方式也是多种多样的，不同的员工在不同时期对于激励方式的认可度也不尽相同。最具代表性的另外一种激励方式就是升职。也只有直接上司才有条件做好以人为本的管理，使用效果最有的激励方式或激励方式组合。
第二.考核实质
考核和奖金的若干疑问，也来源于对员工的考核实质不清所导致。说说容易，考核实质是非常难以界定的，即使界定出来，能否获得有效的信息来实施考核也是很实际的问题。举个例子：销售的考核实质，应该是与公司战略相符的营销业绩，比如设定为比目标对手的进步高一定百分比的业绩（比如销售额和盈利），但直接对手的信息不是轻易能够获得的，营销的效果除了与销售人员的努力有关之外，即使外界环境完全相同，其结果与公司的高层战略安排也是息息相关，即使获得了对手的信息，也难以把高层战略布局的影响区别出来。
这表明，考核和激励需要将期望达到的业绩“归功”到合适的真正业绩驱动者，但现代企业的复杂性往往使得业绩都是由多主体，多层次共同协作完成，往往难以将业绩用一种方式分配到单个的主体，或者出于成本效益原则不去真正这么做。所以不少情况下，我们可以看到，公司的激励是比较均衡的的，比如外企中的奖金，不会差别太大（是指时间基数，一般以月工资为基数，奖金为几个月的工资..）但对于战略、计划实施中拖后腿的行为惩罚严厉。也就是说，激励效应体现在惩罚上。就是考虑到拖后腿不仅仅影响到团队所有成员的奖金，更重要的是与奖金比起来，对公司总体发展的影响在数字上是几何级数的。
这也就是外企中，按照业绩准确的计算奖金，或以一个计算公式面貌出现（员工可以在做到多少量的工作后自己算算有多少奖金）的不太多见。多见的是，招聘的时候，假定你是合格的，能够按照公司的安排作好相应的工作，但一旦做不到，位置就有可能保不住，而不是少拿奖金的问题。
转载自财务经理人论坛
推荐阅读