万科北方区域首席执行官刘肖大力推行实业合伙人制度的实践与迭代。（人民网 伍振国/摄）
发布会之前，万科北方区域首席执行官，被集团管理层分外器重的刘肖先向媒体详细讲解万科北方区域公司“事业合伙人的比方实践与组织变革”。这似乎也验证了郁亮的逻辑：一线公司先变革，总部再调整；一线公司不乱，总部就不乱。
在刘肖的实践中，万科的组织构建从原本的总经理、分管副总、部门经理、核心骨干员工、员工五级，变革为“合伙任务生态网络”，将组织从垂直的职级转变成为网状的，以任务为导向的，网络化、生态化、活性化、自主化的组织生态。刘肖再三重申的是，即使是现在的这个组织构建，也是会不断“迭代”的，会根据战略和发展的需要，进行动态的体系调整。
刘肖告诉记者，过去的3年半时间里，万科每年就要对该制度进行一次考核与复盘，而后迭代。至发布之时，万科北方区域已经迭代了7次，一次比一次痛苦，但一次比一次成熟。
在万科集团内部，北方区域公司的这场调整，被称为“t（战团行动）g（公司战略）v（战队任务）k（关键战斗）”体系。这个体系在刘肖的讲解里，多次引用了“颠覆”、“重构”、“共生”这样颇具冲击力的形容。万科本次的变革信心，由此可见一斑。
而如何激发员工的自主性，成为了这个制度背后变革的终极目标。“共识、共创、共担、共享”这8个字，是万科从其2017年发布的超过3000字事业合伙人宣言中，高度提炼出来的精神要义。
在每一次“火光四射的痛苦碰撞”中，该制度实现了迭代。也有一些人从原本的高职级降级，但更多的能人获得升职的机会。降职的人并不是没有翻身的机会，升职的人也有可能再降级。“过去唯资历和职级论，现在能者居上”。
刘肖说，事业合伙人制度因为有团队决策作为背后的支撑后盾，从任务的产生到团队领导者的选择，都是一个团队和员工自发激励、决策的过程。“即使付出试错的成本，也是值得的，收获会大于付出。”
记者发现，万科集团负责公共关系的张庭芬在向众媒体记者介绍自己时，仍习惯性地用过去的职称。但她很快会纠正自己的新称呼是“万科集团媒体合伙人”。“合伙人”这三个字，已经是万科从上至下、从内到外转变的一个开始。
在万科集团内部，“合伙人”三个字被员工概括为“做事的人”，一切以任务为核心，团队也因为任务的开始而组建，更因为任务的终结而解散。这是一个不断循环往复的过程，自带生态链条，并因为刘肖口中的“迭代”而不断进化，最终达到具备解决问题的最高效率状态。
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