在ERP项目的实施中，培训是贯穿整个项目过程的。从项目启动开始，就有不断持续的培训。比如项目调研阶段，实施顾问需要给用户答复和解释一些概念性问题；在用户测试验证阶段，实施顾问需要花费大量时间进行用户操作培训和系统操作指导；在上线支持阶段，更是要随时解答用户操作类、流程类、甚至管理类的各种问题。
落实到位的项目培训不仅可以让用户掌握产品功能，学会使用系统。还可以让用户掌握实施方法，自主推动项目，增强对项目的认同感，可以大大减少实施顾问现场服务的难度和时间，效益十分显著。
但作为一个实施顾问，常常不得不同时周旋于多个项目，而很多用户又强烈要求我们要保证项目的人力投入，甚至要求派实施顾问长驻现场。于是当项目经理同时负责5、6个项目时，为了保证每个项目的投入，就形成了每个项目现场实施平均每周一次的不合理现象。实施顾问疲于奔命，而客户觉得很少见到实施顾问，抱怨投入严重不足。导致项目推进困难。
那么实施顾问就必须要思考：我到底能不能同时负责5、6个项目？如果我同时负责多个项目，怎样保证项目质量？怎样让项目能够按计划顺利推进呢？有的人说，可以啊，你给我一个项目组，配2、3个人，我就能达成这个目标了。这个思路实质上就是需要有替代者，通过替代者帮你行使一些相对容易的工作，你就可以集中精力多做一些复杂的工作。这几乎是唯一的办法，至于形成一个团队，当项目数量不断增加，同样面临着团队成员不足以满足所有项目的调度分配的问题。并且还可能存在成员培训、人员稳定性、信息沟通失灵等等问题。
例如，我们有个实施团队，虽然有5名成员，但是平均每个成员都负责着3~5个项目，其中还有一些新人。当某个项目需要按照项目组形式进行实施时，即使由新人完成一些系统基本配置、资料整理和导入、项目文档资料整理等等基本工作，同样需要进行指导和检查，这时候，老顾问可能就会认为这些事情还不如自己做，效率更高、准确性更高！增加了这个新人，反而还增加了负担。而多个老顾问同时参与这个项目时，各自的工作习惯、业务实现思路也有差异。只有做到每天同步最新进展、每次会议和培训都有详细记录，并及时共享、及时查阅。才能保证信息同步、行动同频！
所以，实施顾问团队内部培养替代者是一个长期的、千难万阻的过程，那当前项目怎么办呢？答案只有一个，在企业培养替代者。
如果我们充分重视用户培训工作，让用户可以快速学会系统操作、配置，和基本问题处理，甚至让其成为能独立实施系统、培训企业其他用户的人，不就同样达到了增加项目的合格实施人员的目的了吗？这样我们实施顾问仅仅只需要给企业替代者进行一定时间的指导，前期可能现场多一些，后期可能电话多一些，有了替代者，同样可以达到管理项目的目的。而这个替代者，往往就是企业内部的系统管理员。
而且，因为用户更熟悉企业实际情况、业务特点和内部组织架构及其运行模式，企业内部的沟通能够更加顺畅。有时遇到一些流程问题、部门间协调问题、部分用户抵触项目等问题，到底真实是什么原因？应该在企业找谁、用什么方式、怎么解决？企业系统管理员，往往能够比实施顾问更快的找到症结、找准方向。这是实施顾问远远比不了的。
所以如果实施顾问能把自己的技术、方法、理念传递给系统管理员的话，就可以在企业培养一个有效的替代者，这个替代者如果有足够动力被激发，能发挥的作用和能量可能比实施顾问自己都要大。这就能实现让用户控制项目，实施顾问提供系统工具和智力帮助。
实施顾问对培训目的要有一个清楚的认识：利他就是利己。
那么用户怎么能够在很短时间内就具有独立实施项目的能力呢？我们实施顾问往往都至少需要1~2年，才能具备合格的独立实施项目的能力，用户能够在短短的时间内有这么大的成长吗？
我个人在项目中的实际体会是，不要低估用户的智力和毅力，的确不是所有项目用户都具有被培养的潜力，但在很多项目中，从来就不缺乏能够培养成为一个合格的实施者的用户，而且这样的人只要一个就足够了，只是要看我们实施顾问有没有花费时间和精力去找到并培养大家认可的这样一个人而已。
第一，用户虽然没有太多时间学习培训，但衡量我们培训工作的质量标准，就是看培训有没有做到在很短时间内将一个人快速培养成材，可独挡一面。我们很多培训并没有达到这个目的，那说明我们还需要在培训工作上想办法，动脑筋，而不是简单将事情归结为复杂，只会说一件事情复杂的人不如说自己无能更妥当一些。更何况在单个项目上用户对很多操作可以不必知道，学习工作量并不像完整培训一个实施顾问那么大。
第二，用户也有业务上的压力，项目上的压力，也有自我突破、学习新技术的动力，未必不愿意配合实施顾问的工作，何况实施顾问只是找一些核心的用户、有心的用户进行高强度培训，不是要求所有的人都有同等能力。
在最短的时间内做最大量的事情，这就是成功将用户培养成替代者的秘诀。成功的培训周期一定不长，一定是在最短时间内不断反复强化某些业务环节操作，形成习惯。不要指望用户自己会自动自发地在一段时间后掌握操作，而是在一段时间内大量练习，强化掌握后再逐步琢磨如何应用，逐步熟练后达到一个很高的境界。
我们有些项目上，实施顾问给用户进行一两天的集中培训后，就下达任务，要求用户在接下来一周、两周内进行上机联系。但是，我们并没有现场支持，甚至都没有跟进用户的操作练习是否落地执行了。等一两周时间过去之后，仅仅跟项目经理了解用户的上机练习情况。如果用户操作了一两单，就万事大吉；如果用户完全没有操作，就归咎于用户自己不重视项目，不是实施顾问的责任，而不了了之。在需要用户进行测试验证时，甚至上线试运行时，用户对于系统基本操作都还没有掌握，更不用说自己处理操作问题了。这时候怨天尤人，责怪用户前段时间不好好练习，导致上线不顺利，已经没有任何作用了。而实施顾问自己就只能疲于应付所有用户的大量基础操作问题，还会同时遇到许多业务流程上的、企业管理方向和实际情况的矛盾上的、甚至系统功能上的问题需要协调、沟通和解决，这时候实施顾问只会每天忙得焦头烂额，更别谈去重点培养替代者了！这也是许多实施顾问普遍会踩的坑。
其实很多用户并不缺乏IT知识，只是不太清楚具体软件操作和对框架的理解，由于熟悉业务，对软件和业务工作结合点价值点的认识和理解可能比实施顾问自己还要强。
对这样的用户，实施顾问将已经弄懂的东西传授给用户恐怕并不需要三个月。一个项目实施周期短的话也要三四个月年，长的话要一年以上，这么长的周期内，实施顾问居然安排不出来时间给用户培训，而且将用户培训到可以独立实施的能力。所以，上述这种现象，更多的是实施顾问在工作意识上、工作方法上、甚至自己对系统的理解和操作熟练程度上有所欠缺，才会导致实施顾问的系统能力无法传递给用户，也得不到认可。
现在，我们许多ERP项目的培训质量参差不齐。我个人认为主要原因有四：
第一，缺少高质量的按业务组织的培训教材，甚至没有教材。
很ERP项目中，并没有一套完整的结合业务的培训教程，更多的是标准培训PPT、标准操作手册，这样的内容很难理解，更不能传授能力。甚至一些实施顾问仅仅是使用系统边操作边培训，许多培训场景，是用户对系统还完全不了解，这时候进入系统进行演示操作方式的培训，会让用户一下子接受的信息太多，而无法消化，并且还可能对用户造成干扰，对系统界面上一些无关紧要但是他看不懂太懂的内容不断提问，而影响整个培训质量和培训效率。
很多对软件有兴趣的人并不需要太多时间指导，但一定要给他很容易上手的教程。所以国内很多人都可以自学复杂的CAD软件或三维设计软件，这些软件操作比任何一个管理系统还要复杂，但很多人就是可以自学，和教材丰富是有关的。
第二，培训讲师的能力缺少验证。
我们很多实施顾问强在技术能力，弱在业务理解力和表达能力，对得上一句俗语，茶壶煮饺子，有货倒不出。对于技术型人员主动培训用户在心理上也是一种挑战。更糟糕的是有些实施顾问的技术能力都不足，就更无法将产品功能和系统逻辑准确的传达给用户了。
所以，必须要对培训讲师的培训工作进行主动考核和管理，才能保证培训质量。
其实办法很简单，学校招老师是如何进行的？试讲！如果你还没有准备好手册，并不等于不可以传授知识，那么就请你讲内部公开课，没有达到清晰明白的讲清楚系统功能和业务的人员首先需要自己加强培训。通过内部试讲--反馈效果--针对性提能--再次试讲的循环，不断提升实施顾问的技术能力和业务理解，同时对表达能力也是一个非常高效的锻炼。
第三，项目上线前不重视培训工作。
很多实施顾问总觉得给用户培训很多细节很麻烦，我把所有配置都调整到位，系统到了一个可用的状态，然后你要掌握的操作就是那么几步，我把这些都教给你，不就完了？然后我再提供一个业务操作手册，你参考看看，不就行了？干吗要花费大量时间和精力在现场培训，又不是没有事情做？甚至有的人可能还在想，项目还有问题，我精力应该放在解决问题上，而不是培训。
很多用户也有这种想法，实施顾问把系统全部给我配置好，只要告诉我，我该操作的是哪几步，我会了这几步就行了。其他的都是实施顾问或者系统管理员的事。我就只是一个执行者，就是用这套系统做几张单据而已，我还要去理解那些概念、去了解系统参数怎么配置的、去学习系统的逻辑和流程的设计干嘛？
结果无论实施顾问在不在现场，大量时间都是一个人在忙碌的配置调试，然后请用户检查验证。便于早点从这个现场撤离，去下一个现场解决问题。而用户遇到一点点问题就抓瞎了，甚至遇到系统报错时，有详细提示都看不懂。需要不断的请实施顾问解决问题，实施顾问有时候不在现场，用户问题又没有立刻解决。这样时间一长，用户就认为系统不好用，使用了系统反而工作效率没有以前高了，实施顾问的服务也不到位。反正是上系统还不如不上，我还是像以前一样，使用EXCEL工作，更便利、更高效！
欲速而不达，这样的项目越是到了大规模推广时实施顾问越头痛，根本不能走开，一走开就出问题，大量的出问题，别的项目要是同时推广，实施顾问的行程几乎就是难以兼顾，自己就不要做任何休息了。并且几个项目的推广都不顺利，实施结果不理想，实施顾问内部评价不满意，用户不开心，自己也感觉这份工作太累！
是否重视系统培训，千方百计想办法让用户会用、好用、爱用，是一个好的实施顾问的价值。
第四，忽视软能力培训。
很多项目培训工作，不仅要培训产品功能，还要传授实施方法。
要告诉用户，遇到问题如何分析，是需求还是缺陷？分别如何处理？
要告诉用户，如何判断实施阻力，项目实施到哪一步可能会有什么困难，如何化解？
要告诉用户，你应该如何培训其它的同事，如何将能力传递扩大？
如何界定一个项目边界和近期目标，并逐步实现，是所有实施顾问都应具备的软能力，这都是要传授给用户的，这样用户才可以真正起到一个管理控制者的作用，这样的用户才能独挡一面，也会通过项目实施得到在企业内部的肯定和认可，也就有实施的动力。
上述四点，前两点需要实施顾问加强平日的学习和准备，让自己能在项目中做到胸有成竹。那么，在项目中又当如何有效的组织培训，解决上述后两点问题，快速培养企业替代者，有效提高项目效率和质量，并为项目验收后企业稳定运行系统提供人才和知识储备呢？且看下回分享。
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