作业成本法------想说爱你也不易

       假设某集团公司在上海开会，广州分公司10人参加，北京分公司15人参加，上海集团总部20人参加，租用某酒店一间会议室2天，每天4,500元，每天开会8小时。那如何来分配这两天的费用9,000元呢？

      我们首先想到的方法就是平均分配法，它又可以分成两种方式，其一是先算出每人分摊费用的比率=9,000/(10+15+20)=200元/人，则：广州分公司承担的费用=200*10=2,000元，北京分公司承担费用=200*15=3,000元，上海总部承担费用=20*200=4,000元。其二是按每人每小时费用率来分摊：9,000/8/2/45=12.5元/人/小时，则：广州分公司承担费用=12.5*10*8*2=2,000元，北京分公司承担费用=12.5*15*8*2=3,000元，上海总部承担费用=12.5*20*8*2=4,000元。可以看出以上两种的平均分配率计算的结果是一样的。

        现在把假设条件改一下，假设某集团公司在上海开会，广州分公司10人参加，北京分公司15人参加，上海集团总部20人参加，租用某酒店一间会议室2天，每天4,500元。第一天全部人员参加，第二天广州分公司开会用了4个小时，北京分公司开会用了3个小时，上海总部人员开会用了1个小时，那又如何分配费用比较好呢？

       对于第一天的费用，由于人人都参加了，可以按人均费用来分摊，每人费用分摊率=4,500/45=100元/人，因此广州分公司承担费用=100*10=1,000元，北京分公司承担费用=100*15=1,500元，上海总部承担费用=20*100=2,000元。但对第二天的费用就不应该简单地按照人均费用来分摊了，这是因为来自于三个地点人员占用会议室的时间不同，最好的办法是按照每小时费用计算，再按照各自占用的时间承担费用。第二天的小时费用分配率=4,500/8=562.5元/小时，则：广州分公司承担费用=562.5*4(小时)=2,250元，北京分公司承担费用=562.5*3（小时）=1,687.5元，上海总部承担费用=562.5*1（小时）=562.5元。因此这三个地点共分担的两天费用合计：广州分公司承担费用=1,000+2,250元=3,250元，北京分公司承担费用=1,500+1,687.5元=3,187.5，上海总部承担费用=2,000+562.5=2,562.5元。

       可以看出在第二种情况下，虽然广州分公司去开会的人数最少，但由于第二天占用会议室的时间最长，所以分配的费用最多也就更合乎逻辑，如果仍然按照人数来分配费用，看上去貌似合理，其实是一种简单粗暴的方式，实际上是伤害了无辜而又浑然不知。我们在对待费用分配的问题上总以为是站在公正的立场来处理，把一碗水端的非常地平，但往往看的是事物的表象。所以要借一双慧眼，拨开覆在事物表象上的尘埃，把导致费用发生的本源看个清楚明白，其实这种理念是体现了作业成本分配的精髓。

那我们来看看什么是作业成本法？

       作业成本法又被称为ABC成本法（Activity-Based Costing），是指以“作业消耗资源，产出消耗作业”为原则，按照资源动因将资源费用追溯到或分配到各作业，计算出作业成本，然后再根据作业动因，将作业成本追溯或分配到各成本对象，最终完成成本计算的成本管理方法。

作业成本法的逻辑依据是生产导致作业，产品耗用作业，作业耗用资源，资源消耗产生成本。

与作业成本相关的几个概念：资源、作业、成本动因、作业中心、成本库。

资源：进入作业系统的人、财、物等资源。

作业：为特点目标进行的活动，当然这里不是指我们平常所说的完成功课这方面的作业。

成本动因：是指诱发成本发生的原因，我们有句成语叫做“追本溯源”，其实就是一个道理，就是要找到导致成本发生的内在的动因，不能仅仅看到事物的表象。成本动因是作业成本法实施的关键因素，其中包括业务动因、持续动因、强度动因。如我们在上面所说到的按占用会议室时间分配费用就是成本动因。

作业中心：指具有同质作业动因的作用集合。俗话说：“物以类聚人以群分”，要把相同的作用归在一起才能整合资源，共享资源。如可以将材料采购、检入库及存储归类为材料处理作业中心。

成本库：也就成本池，归集了一个作业中心所耗用的全部资源，先有作业中心，再有成本库。

ABC作业成本法的主要步骤：

步骤1：确认作业和资源成本。作业分析通过确定为每一项作业履行的工作，来确认实施特定作业所耗用的资源成本。根据详细列表，确认作业类别，划归若干作业中心。产品级作业：为生产每一单位产品所履行的作业、批次级作业：为生产每一批次产品而实行的作业、生产存续作业：为支持生产流程而实施的作业、设施存续作业：为支持生产而对整个设施实施的作业、客户级作业：为满足客户需要而发生的作业。

步骤2：将资源成本分配到作业。使用资源成本动因将资源成本分配到各项作业中去。动因和作业之间一定具有明确的因果关系。

步骤3：将作业成本分配到成本对象。确定了作业成本之后，使用合适的成本动因，可以计量单位作业成本。

作业成本法有哪些优点？

一是能够提供各维度的成本信息，有助于企业提高产品定作业与改善流程、客户服务等决策信息的准确性；二是能够改善与强化成本控制，促进绩效管理的改进和完善；三是推进作业基础预算，提高作业、流程、作业链（价值链）管理的能力。

作业成本法有哪些缺点？正如任何事物都有两面性一样，作业成本法也不是灵丹妙药可以包之百病。它的缺点主要表现为：一是开发及维护费用比较高，有庞大的计算量及操作的繁杂，有“支”大于“收”的效果；二是不符合对外财务报告的需要；三是不利于通过组织控制进行管控；四是部分作业的识别、划分、合并与认定，成本动因的选择以及成本动因计量方法的选择都存在一定的主观性，操作较为复杂。也就是说在源头上划分不对，后续的结果也是随之将错就错了。 笔者曾经也看到过一篇文章，讲的是宝钢股份和中国远洋海运重工，一家用标准成本法核算成本，一家用非标准成本法（目标成本法）来核算成本。两类企业虽然同属制造业，但两家都未全面推行作业成本法，因为实行“作业成本法”的客观条件与时机都不成熟。500强造船企业工艺特点属于短流程、生产周期长，因此成本分摊和结转次数少，到最终产品成本核算的路径更近，使用目标成本法更为接近成本实际发生情况；而500强钢铁企业工艺特点属于长流程、生产周期短，涉及大量工序间的分摊和结转，之后再分摊到最终产品头上，到最终产品成本核算的路径更长或更交叉，更容易误差和失真。使用标准成本法则粗细程度适合。仅从两种成本核算方式上看，标准成本制度从细化程度和接近实际发生上看，不如目标成本法。但就对两家500强企业的适用度来说，没有好与坏，只有适合不适合……

        由此看来，作业成本法的理念确实不错，看上去很让人心动。但不是每个企业都能玩得转的。所以每个企业需要审视及评估自身的实际业务状况，充分考虑得失以决定是否行动，然后是如何行动。