“铁轨上的小孩”是哈佛关于“公正”的一个经典管理案例。一群小朋友分别在使用和废弃的两条铁轨上玩耍，只有一个小朋友选择在废弃停用的铁轨上，其他小朋友则选择在使用的铁轨上玩。当一辆无法停止的火车开来，作为司机的你要么正常前行，忽视多数小朋友的性命。要么让火车转到那条已经废弃的铁轨上，这样你就可以拯救大部分小朋友的性命，但也意味着你选择牺牲那个在废弃铁轨上玩耍的守规则小朋友。
关于认知与选择
现实中这种两难的局面经常会发生在我们身边。
可我们必须要进行选择。而我们选择的依据是“我以为会发生什么”。并且我们只会在也只能在自己的认知范围之内做出选择。
有人以为：“既然必须要有牺牲，选择最小的牺牲是最好的，虽然那个守规则的小孩很冤枉，可我也没办法，我必须要救更多人的命。”
可能还有人以为“不能变道。虽然那些小孩很可惜，但如果变道对那个守规则的孩子太不公平了。我必须要守规则。”
也有人会想“干嘛非要死人呢？这些孩子又不是不会动，无论是在哪条铁轨上玩的孩子听到鸣笛声都会跑开的呀。当然，我选择不变道，因为这可以让那些在正常铁轨上玩的孩子认识到在这里玩是很危险的。况且，另一条铁轨既然废弃，肯定有废弃的理由，如果我冒冒然转过去，有可能会给整车的乘客带来危险。”
当然，还有另外的选择，那就是不做任何选择拖延下去。当我们不敢面对现实或压力过大时会潜意识的选择逃避，被动的往前走，结局如何，听天由命。
无论是做出第一种选择亦或者第二种选择的司机都会背上心理上的压力，因为或多或少，总要有人牺牲。在日常工作中，就表现为同样的环境与情况下，同一件事不同的人会有不同的方法和结果。
即使这样，我们也都无法做出自己认知范围之外的选择或决定。财务管理亦是如此。总有些事从一个维度看它非常完美，可一旦从多个维度或全局观察，却发现真相让我们不忍面对。也总有些人在面对同样事情时，能处理得比我们科学妥当。或许，通过各种途径拨高自己的格局与眼界，让自己的认知更加宽一些、深一些、多维一些，对我们的职业发展而言是一个不错的选择。
比如有的企业擅长成本战略，亦或者现金管控，但这些战略实施非常成功的企业一样倒下了，什么原因？
可能是因为趋势，身处一个将要淘汰的行业，如果你不升级革新，及时转型，终将会被淘汰。因为无论哪种管理，终究是“术”的层面，怎可能抵得过大趋势？当企业收入急剧下降，盈利无法弥补开支时，除非增加盈利能力，其他做什么都枉然。 也可能是因为过度扩张与投资失败造成的。扩张与投资风险一旦超过企业的可承受范围，那清算破产是想当然过程下的必然结果。
这和财务有什么关系呢？
当然有了，如果你站在战略的层面考虑。
疫情下数字化管理的威力
我们往往痛过才会成长。虽然痛的代价太过沉重。
2000年的金融危机教会了我们现金为王的理念，大批因为现金流断裂倒下的企业让我们意识到现金比利润更重要；
2010年后阿里、京东的崛起让传统行业的老板们看到大批的企业通过网络把生意做得风生水起，开始接受电商与网销；
2020年这次疫情，让我们学会的更多的是企业危机管理的重要性和见识到了数字化管理的威力。
大数据协助疫情管控、人工智能助力体温检测、超算支持疫苗研发，这些高科技、数字化技术的应用是这次疫情应对的一大亮点。
利用红外技术对大规模移动人群进行非接触式快速体温测定，能精准地完成人体温度测量，在很大程度上降低接触性传染的概率。而利用大数据，获知与确诊病人同乘列车、航班的人员信息，通过分析疫情暴发后的人流动向，了解他们的分布态势，从宏观上预测多少人可能被感染，进而精准进行物资投放和采取有效管控手段。同时还可以精确掌握散落在各地的隐性传染者。
那么站在财务管理的角度呢？我们是不是也应该及早考虑应收管理中的客户风险预警机器人或费用管理中的报销机器人上线问题？和在企业层面如何积累、整理和应用数据信息聚焦于更高价值的分析与决策工作？这些技术的应用要花多大成本，面对企业目前规模，引入什么程度是最划算的，如何进行架构搭建除能满足目前需要还能更好的满足后续拓展需求？这些技术的应用，是外包还是自已操作？
面对已经开始的人机协作时代，把软件流程自动化（RPA）、图像文字识别（OCR）这些技术如何有效的应用到我们的工作中真的不是简单的事。因为技术的应用使财务工作从繁琐的重复性的工作中解放出来的同时，也对我们的能力提出了更高的要求。所以，拥抱互联网、学习如何应用大数据与学习业财融合、资本运作同样重要。
关于风控与危机管理
这次疫情让本来就知名的西贝餐饮因为董事长贾国龙的一篇企业告急更火了。当手头工作完工后这则二月初发布的新闻我终于赶在月底时看到了。作为财务人的我，又开始了琢磨。遇到了这样的情况，我会怎样面对突如其来的危机？怎样给出老板合理的建议？又怎样找出财务和内控中的需要完善之处？
1、关键的现金流
毋庸置疑，现金流对于任何企业而言都至关重要。但如果我们放置大量的现金在账上也是不大可行的。因为放置大量现金会影响企业“造血”的能力，企业毕竟要通过现金的周转来实现盈利的。但我们可以考虑增加企业的“输血”能力。比如与资本机构合作，比如众筹，比如融资。
我们也可以尽可能的减少“出血”的速度和数量。拿出预算来看一看，没有预算的花点时间算一下，哪些是刚性支出，哪些是可斟酌的开支，对于那些非必须支出，特殊时期暂停开支。根据二八原则，找出占现金支付比例高的大额开支，比如员工工资、房租、月结原料货款等项目，我想对于餐饮业来说，这几项应该能占到企业开支的很大部分了。对于员工工资，可以与员工协商，按一定比例发放或通过采取员工外包方式解决，甚至是把员工工资变为众筹资金。对于房租与供应商的货款可以与他们协商延期支付。但根本上的解决还需要输点“血”进来，最好的办法，是提升“造血”能力。
2、营销与商业模式升级
历经31个岁月的西贝面对危机，2月21日西贝官网开通了工作餐预定通道。
实际上西贝早在几年前就分别在京东、天猫、淘宝上开了旗舰店。并且2017年底时在自己的公众号里也开了商城。品类涉及主食、食材、杂粮、小吃、干货等。所以西贝并非单纯的传统餐饮业，面对互联网大趋势，几年之前也开始布局转型了。
但我觉得西贝完全可以利用这次疫情提升的知名度，趁热打铁在抖音、员工微信圈里销售。西贝有那么多的员工，如果开展微信营销，则是非常庞大的战斗力。西贝有那么大的客户群体，除了原有品类外，甚至是消毒液、口罩应该也不愁销，同时也可以通过与客户互动让抖音、微信销售传播更广。还可以在第一时间联系团购外卖，比如奋斗在最前线的可敬可爱的医护人员，还有那些辛苦奋斗在一线的广大的快递员、公务员等大冷的天都想吃上一口热乎乎的饭菜。哪怕是半公益的低价格，也可以达到双赢效果，西贝在保本的情况下提升了知名度和公信力，大家也吃上了热热美美的饭菜。从长期看，对西贝的品牌建设影响是深远和正向的。
3、危机管理
查阅了西贝那么多的资料后，关于西贝董事长的那次发声，我以为也是西贝危机应对的措施，并且效果还不错。一次很成功的危机公关。高知名度的品牌在西贝遇到危险时比普通的小企业有更大的活下去的机率。因为渡过了暂时的难关，涅槃后的西贝会更稳健，所以愿意帮助它的人就多。
作为几百家店面、生存几十年的连锁餐饮业，一定会有危机应对体系和处理危机的公关能力。但反过来看，如果西贝的危机应对机制再健全些，即使资金流宽裕也考虑到了“如果我的企业出现资金短缺怎么办？”这个问题，鉴于西贝平时庞大的现金流，会有许多银行愿意给西贝授信融资额度的。
4、网上办公
为阻断病毒传播途径，加强疫情防控工作，疫情期间，国务院办公厅发文适当延长春节放假时间，提倡在家上班、网上办公，以减少人员聚集、杜绝病毒感染。很多医院都推出了发热症状的在线咨询门诊。而教育部也推出了国家网络云课堂，供各地学校组织学生开展网上学习。
阿里的钉钉、腾讯的企业微信和视频会议都让网上办公得以轻松落地。基本上这些工具已经可以满足网上即时沟通、文档协作、任务看板、文件传输和会议讨论这些要求。被迫无奈也好，赶鸭子上架也罢，网上办公就这么突如其来的融入到了我们的工作中。
这次疫情除了让我们明白危机管理的重要性和数字化管理的威力之外，更让我们静下心来理一理长期利益和眼前利益、整体利益和局布利益、生存与规范之选这些无不考验着我们财务人在战略层面的决策能力。从更深远的层面来思考应付款账期到底多长合适；针对某一个亏损的产品或店面到底是应该立即停掉还是暂时维持更划算；在制度缺失的情况下发现所有的违规行为是“一杆子打死”，还是从业务经营的角度和长期发展的维度找到一个平衡点和及时完善现有规则？
现实中做企业不可能非白即黑，更多的是灰色地带。所以，财务的“堤坝”是什么？要多高？有多宽？才能在原则内为经营提供支持？这些我们必须要面对的问题除了考验财务人员的专业技能与管理功底之外还会考验我们对事物的认知能力。而财务管理的认知，除了逻辑思维能力，很大一部分取决于我们的眼界和知识的底蕴有多少。即便是逻辑思维，也一样的通过学习可以提升。
作者：李冬玉，20年资深财税实战者，注册会计师、高级会计师，擅长企业财务体系的搭建，业财融合和管理会计，预算管理，成本管理及财务分析。公众号：玉盘数豆
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